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비즈니스 모델 캔버스 작성방법 Creative Leadership Workshop Group 장민경(미오), 이충.
Source: www.slideshare.net
Date Published: 1/16/2021
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- Author: 이대강 꽃집창업 성공연구소 AFLB
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- Date Published: 2020. 2. 1.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=yga6_OoiTjI
비즈니스 모델 캔버스 양식 ppt 무료나눔 #2
나인블럭(9-block) 으로 알려져 있는
분석툴을 나눕니다.
(두번째 속닥속닥)
다음 이미지를 참고하세요!
간단하게 사용법을 설명드리겠습니다.
RA (Right Area)
기업이 어떻게 가치를 제공할 것인지에 대한 영역입니다.
VP (Value Proposition, 가치제안) : 아이디어가 만들어내는 가치.
제품, 서비스, 사회적 기여 등 모든 ‘가치’가 포함된다.
CR (Customer Relationship, 고객 관계) : 고객을 어떻게 찾고, 어떻게 관계를 유지할 것인지에 대한 활동.
쉬운 예로 일상생활 속
고객 발굴 마케팅, A/S 운영, FAQ 등 서비스를 들 수 있다.
CH (Channel, 유통) : 제공하는 서비스를 어떻게 고객에게 전달할 것인지에 대한 채널.
오프라인 유통부터 온라인 유통까지를 포괄한다.
CS (Customer Segment, 고객 세분화) : 제공하고자 하는 서비스(제품)의 최우선 고객.
예를들어 여성의류가 아이템이라고 한다면
20대 초중반 여성 -> (20~21세의 사회초년생) -> 155cm~160cm 여성 -> 페미닌 스타일
이런식으로 세분화(segmentation)를 하는 것을 말한다.
RS (Revenue Stream, 수익 흐름) : 제공한 가치에 대한 보상으로 기업이 얻는 수익 흐름.
비즈니스 모델 캔버스 이해하고 작성하기
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비즈니스 모델 캔버스 (Business Model Canvas, BMC)는 알렉산더 오스터 왈더가 만든 비즈니스 툴로 9가지의 핵심적인 요소를 표현하고 있습니다. 각 요소의 빈칸들을 단순히 채우는 것이 중요한 게 아닙니다. 왜 우리의 비즈니스가 필요한지에 대해서 스토리 전개가 되어야 합니다.
비즈니스 모델 캔버스
비즈니스 모델 캔버스 (Business Model Canvas, BMC)는 알렉산더 오스터 왈더가 만든 비즈니스 툴로 9가지의 핵심적인 요소를 표현하고 있습니다. 각 요소의 빈칸들을 단순히 채우는 것이 중요한 게 아닙니다. 왜 우리의 비즈니스가 필요한지에 대해서 스토리 전개가 되어야 합니다.
비즈니스 모델 캔버스의 장점
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9가지의 사업 요소를 쉽게 관리하고 한눈에 알아볼 수 있음
각 블록들의 유기적인 연결을 통해 기업이 어떻게 수익을 창출할 수 있는지 이해할 수 있음
시각화에 따른 상호 간 효과적인 소통을 할 수 있음
비즈니스 모델 캔버스 구성요소
가치제안(Value Proposition)
가치 제안은 기업이 고객을 위해 창출해 내는 가치
가치의 종류에는 제품과 서비스의 기능적인 것과 눈에 보이지 않는 사회적 가치와 감정적 가치도 포함
비용 구조 (Cost Structure)
가치(제품 및 서비스 등)를 실행하기 위한 비용들
재료비, 인건비, 외주용역비, 홍보비, 운영비 등
핵심자원(Key Resources)
가치(제품 및 서비스 등)를 수행하기 위한 핵심자원들
인적자원, 지식재산, 마케팅, 생산장비 등 물적 자원과 무형적 자원 모두 포함
핵심 파트너(Key Partnerships)
가치(제품 및 서비스 등)를 구현하기 위한 이해관계자들
업무지원 이해관계자 (고객관리, 서버 관리, 유통업체 등)
핵심 활동(Key Activities)
가치(제품 및 서비스 등)를 실행하기 위한 중요한 활동들
특별한 설계 및 제작 방법, 지속적인 플랫폼 개발 및 업데이트 등
고객 관계(Customer Relationship)
고객 유지 및 확보하기 위한 방법
ex. 쿠폰, 이벤트, 문자 발송 등
채널(Channel)
고객에게 나의 가치를 전달하는 수단과 방법
가치 홍보 채널, 평가 채널, 구매 채널, 소통 채널 등으로 표현할 수 있음
고객 세분화(Customer Segment)
나의 가치를 제공받는 대상자들
나의 제품과 서비스 등을 이용하는 사용자들에 대한 정의
수익원(Revenue Stream)
가치 제안(제품 및 서비스 등)에 따른 소비자의 지불 대가
제품 판매, 중개 수수료, 가입비, 광고 등
비즈니스 모델 캔버스 작성 순서
설득력 있는 비즈니스 모델은 스토리가 있는 전개가 필요합니다. 뒤죽박죽 이야기를 하면 듣는 사람에게 신뢰를 주지 못하며 평가를 하는 심사위원에게도 투자자에게도 좋은 비즈니스 모델이라는 인식을 받을 수 없을 것입니다.
나의 비즈니스 흐름
저는 많은 고민 끝에 비즈니스 아이템(아이디어)을 생각하여 선정하였습니다. 내가 생각하고 있는 제품과 서비스 등을 실현하기 위해서는 시드머니의 자금이 필요합니다. 그리고 특별한 노력이나 자원들이 필요하죠. 이러한 것들을 함께 실현할 수 있는 동료가 필요하기도 하며, 외부 업체가 도움을 주기도 하였습니다.
이렇게 모인 자금과 자원, 동료 및 협력 파트너 업체 등과 함께 제품과 서비스를 구현하는 우리만의 특별한 노력과 노하우를 바탕으로 드디어 제품과 서비스가 완성되었습니다.
완성된 제품과 서비스를 어떻게 어디서 누구에게 팔지 고민합니다. 마지막으로 어떤 방법들로 수익이 발생할지 예측합니다. 제조업이라면 제품 판매 수익이며, 플랫폼 서비스라면 가입비와 광고 수익 등이 발생하겠죠.
위의 흐름으로 비즈니스 모델 캔버스가 작성되고 이야기를 자연스럽게 이끌어 나갈 수 있는 것이 필요합니다.
나의 비즈니스 흐름을 바탕으로 비즈니스 모델 캔버스 작성 순서 확인
가치제안 : 비즈니스, 창업아이템, 아이디어 도출 비용구조 : 제품 및 서비스 구현에 필요한 비용 산출 핵심자원 : 특별한 노력이나 자원 핵심 파트너 : 동료, 협력 파트너 업체 등 핵심 활동 : 특별한 노력, 노하우 고객관계 : 어떻게 제품과 서비스를 판매해야 하는지 채널 : 어디서 제품과 서비스를 판매해야 하는지 고객 : 누구에게 제품과 서비스를 판매해야 하는지 수익 : 수익 종류와 방법
비즈니스 모델 캔버스 중앙에 있는 가치제안(제품 및 서비스 등)을 경계로 왼쪽 아래 비용부터 시계방향으로 작성하고 발표합니다. 오른쪽 면은 가치제안을 시작으로 왼쪽 면과 마찬가지로 동일하게 시계방향으로 이야기해 나가면 효과적일 것입니다.
중요한 것 중에 하나는 자연스러운 스토리 전개입니다. 위에 예시의 작성 순서는 정답이 아니라 저의 비즈니스 흐름을 예시로 한 작성 순서이니 본인의 스토리 전개 스타일에 따라서 또는 제품 및 서비스 등의 특성에 따라서 순서를 달리 하실 수 있습니다.
예를 들어 비용구조와 수익원 부분을 마지막에 따로 강조하여 이야기하는 방법이 있으며 고객 중심의 제품과 서비스의 설명이 우선시 되어야 한다면 비즈니스 모델 캔버스 우측 영역부터 스토리 전개를 할 수 있습니다.
비즈니스모델 캔버스 양식
비즈니스 모델 캔버스 양식을 HWP 파일안에 첨부했습니다. 나의 사업과 창업아이템 및 아이디어를 효과적으로 이해하고 설명할 수 있도록 준비해 봅시다.
작성 된 비즈니스 모델 캔버스를 통해 각 영역별 세부 검증 작업을 해 나가면 구체적이고 명확한 사업계획을 수립할 수 있게 됩니다. 또한 정부지원사업, 투자설명, 경진대회 등 외부 발표자료로도 활용될 수 있으니 작성 후에 지속적으로 업데이트 해 나가는 과정도 필요합니다.
비즈니스 모델 캔버스 양식 다운로드 하기
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사업계획서 작성을 위한 비즈니스 모델 캔버스 성공사례와 양식 – 잇매거진
1. 고객 세그먼트
가장 먼저 채워 넣어야 할 것은 고객 세그먼트이다. 고객 세그먼트 블록에는 기업과 조직이 타깃으로 삼을 고객 그룹을 정의한다. 어떤 조직이든 반드시 고객이 존재한다. 그 고객을 만족시키기 위해 우선 공통된 니즈, 행동, 태도에 따라 고객을 그룹으로 묶어두면 파악하기가 쉽다. 고객의 우선순위를 쉽게 결정할 수 있기 때문이다. 비즈니스 모델을 디자인할 때는 우선 고객 세그먼트를 결정하고, 고객의 입장에서 그 니즈를 깊이 분석한다.
고객 세그먼트는 복수일 확률이 높지만 이를 쪼개도 될지, 혹은 쪼개는 편이 좋을지 가늠이 가지 않을 때가 있다. 아래의 경우에는 고객 세그먼트를 나눠야 검토하기 좀 더 편하다.
니즈를 만족시키는 데 다른 제안이 필요할 때
고객에게 접근하는 데 다른 유통 채널이 필요할 때
고객 관계 구축에 다른 수단이 필요할 때
수익성이 크게 다를 때
고객이 돈을 지급하는 부분 즉, 가치가 다를 때
2. 가치 제안
가치 제안 블록에는 위에서 설정한 고객 세그먼트가 해결하고 싶은 것이 무엇인지 명확하게 기재한다. 가치를 창출할 제품이나 서비스에서부터 생각해보면 이해하기 쉽다. 고객이 내가 제공할 수 있는 제품이나 서비스에서 어떤 가치를 찾아냈는지 고민해봐야 한다. 고객에게 선택받은 진짜 이유를 따져보고, 고객에게 제공 가능한 이익을 생각해보자. 새롭고 혁신적인 가치를 제안할 수도 있고, 기존 제품에 추가 기능을 제공하는 것만으로도 의미가 있다. 기업의 최초 의도와 다른 가치를 찾아내는 고객이 있다면 빠른 성장으로 이어질 기회이다. 하지만 이는 최초 의도한 바를 이미 정의했다는 가정하에 발굴이 가능한 잠재고객의 니즈이므로 사전에 고객에게 제공할 가치를 정의하는 과정이 중요하다. 잠재적인 니즈를 빠르게 포착해 가치로써 제공할 수 있는지가 핵심이다.
3. 채널
채널 블록에는 고객이 원하는 가치를 제공한다는 사실을 알리는 방법과 그 가치를 전달하는 다양한 경로를 기술한다. 이른바 마케팅 프로세스에 따른 인지, 평가, 구매, 제공, 애프터서비스의 5단계를 포함하는 블록으로 고객과의 연결고리이기도 하다. 고객과 제품의 접점으로 고객의 경험에 중요한 역할을 한다.
4. 고객 관계
고객 세그먼트가 어떤 관계를 구축하고 유지하기를 기대하는지, 이미 어떤 관계를 구축했는지, 또한 비용은 얼마나 들지, 비즈니스 모델 이외의 요소와 어떻게 통합시킬지 등을 검토한다. 관계를 맺는 방법은 직접 대면이나 전화 등 사적인 것부터 온라인으로 자동화된 것까지 다양하다. 일반적으로 고객을 확보, 유지, 확대 (더 고가의 가치를 판매하는 업셀링-Upselling-)하기 위해 어떻게 조치하면 좋을지 생각한다.
5. 수입원
수입원 블록에는 기업이 고객 세그먼트로부터 창출한 현금의 흐름을 기술한다. 구매에서 비용을 빼면 이익이 나오므로, 조직의 재정 상태가 건전한가를 파악할 수 있다.
6. 핵심자원
핵심자원 블록에는 비즈니스 모델을 실행하는 데 필요한 자산을 기재한다. 대부분 기업에서 사람, 물건, 돈, 지적재산 등의 자원이 필요한 이유를 따로 말할 필요는 없으니, 그 가운데서도 특징적인 핵심 자원에 포커스를 맞춰 기재한다. 여기에는 물적 자원 이외에도 재무적 지원, 지식재산권, 인적 자원 등 다양한 종류가 있다. 똑같은 제조업이라도 저렴하게 양질의 제품을 팔 때에는 효율적인 대량생산 체제나 제조 라인이 중요할 것이고, 디자인에 차별을 두는 기업에서는 우수한 디자이너 등의 인적 자원이 중요할 수도 있다. 어떤 자원이 필요한가는 비즈니스 모델에 따라 달라지며, 그에 따라 핵심 자원으로 기술할 내용도 달라진다.
7. 핵심활동
핵심 활동 블록에는 비즈니스 모델이 제 역할을 다하게 하기 위해서 조직이 힘써야 할 중요한 활동을 기재한다. 이 블록에서는 기업이 사업을 성공시키기 위해 반드시 실행해야 하는 활동에 초점을 맞춘다. 핵심 자원 블록과 마찬가지로 가치를 제안하고, 시장을 조사하고, 고객과의 관계를 유지해 수익을 높이는 데 빠뜨릴 수 없는 활동이다. 같은 업종이라 하더라도 비즈니스 모델의 종류에 따라 핵심 활동이 달라지는 것 또한 핵심 자원과 같다. 가치 제안을 차별화하는 가장 중요한 활동에 초점을 맞춘다면 이해하기 쉬울 것이다.
8. 파트너
파트너 블록에는 비즈니스 모델을 구축할 때 필요한 공급자와 파트너에 관해 기재한다. 외부에 위탁(아웃소싱)할 활동과 외부에서 조달할 자원을 생각해보자. 기업은 비즈니스 모델을 최적화하면서 위험부담을 줄이고 부족한 자원을 얻기 위해 제휴를 맺는다. 예컨대 컴퓨터나 휴대전화 제조업체는 운영체제(OS)를 사내에서 개발하지 않고 라이선스를 받는다. 이러한 관계 역시 파트너이다.
9. 비용 구조
비즈니스 모델을 실행하면서 발생하는 중요한 비용을 기재한다. 핵심 자원, 핵심 활동, 파트너 등을 정의한 후에 따져보면 파악하기가 쉽다. 이때 중요한 점은 바로 위에서 언급했던 9번 비용 구조와 5번 수입원이 비즈니스의 토대를 이룬다는 점이다. 이는 실제로 캔버스의 제일 아래에 해당 블록이 위치한다는 점을 통해 확인할 수 있다.
비즈니스모델 캔버스 양식 및 설명 서식
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자료의 설명과 실제 자료의 내용이 일치하지 않는 경우
비즈니스 모델 캔버스 어떻게 사용해야 할까?
Business Model Canvas
비즈니스 모델 캔버스(business Model Canvas, BMC)는 2010년 알렉산더 오스터왈더에 의하여 소개된 이후 전 세계적으로 많이 쓰이고 있는 비즈니스 툴이다. 비즈니스 모델 캔버스를 사용하면 9개의 주요한 사업 요소들을 빠뜨리지 않고 챙길 수 있기 때문에 국내에서도 컨설팅 보조 도구나 사업계획서 내의 양식으로 많이 쓰고 있다.
하지만 이런 식으로 사용한다면 굳이 9 블록으로 디자인된 캔버스라 형태로 사용할 필요가 있을까? 단순 체크리스트식으로 사용하는 것은 다른 형태로도 얼마든지 가능한데, 비즈니스 모델 캔버스를 원본 양식 그대로 사용하는 것은 어리석은 짓이다. 실제로 국내 사업계획서 양식을 보면 비즈니스 모델 캔버스를 있는 그대로 사용하거나, 9가지 요소들을 각각의 실정에 맞게 변형하여 사용 중인 것이 있다. 하지만 이러한 변화는, 특히 사업계획서에 들어가는 용도로의 캔버스를 사용하는 것은 사업 관리 도구로써의 기능을 포기하게 만든다. 게다가 비즈니스 모델 캔버스 가지고 있는 한눈에 전, 후방으로 나누어 사업을 유기적으로 파악할 수 있게 만드는 장점도 살리지 못한다.
그렇다면 BMC를 효과적으로 활용하기 위해서는 어떻게 해야 할까?
비즈니스 모델을 사용하는 네 단계의 숙련도
이것은 비즈니스 모델 제네레이션의 저자인 알렉산더 오스터 왈더는 비즈니스 모델 캔버스의 활용을 4단계 수준으로 나누어 설명했었다. 숙련도 레벨은 다음과 같이 구성된다.
· LEVEL 0 – 단순히 상품이나 서비스에만 집중하는 것으로 사업을 구성하는 인프라스트럭처나 채널 수익구조 등에는 신경 쓰지 못하는 단계이다.(아예 사용하지 않음)
· LEVEL 1 – 캔버스를 체크리스트로 활용하는 단계이다. 주변을 보면 가장 흔하게 사용되고 있는 형태이다. 사업계획서를 만들거나 기업을 컨설팅할 때 캔버스를 이용하여 각 요소들을 디자인한 후 사업계획서로 넘어가는 형태로 활용된다.
· LEVEL 2 – 캔버스의 각 블록이 유기적으로 연결되게 만들고 그것을 통해 하나의 큰 이야기를 만드는 형태이다. 상품이 어떻게 고객에게 전달되는지, 상품이 어떻게 생산되는지, 그것이 어떻게 수익으로 연결되는지 등 하나의 사업이 하나의 이야기로 풀어진다. 비즈니스 모델 제네레이션 책에서는 일종의 프로토타입이나 사업 아이디어의 검증을 위해 사용된다.
· LEVEL 3 – 지속적인 혁신을 통하여 새로운 비즈니스 모델을 개발하는 것이다.
결국 비즈니스 모델 캔버스를 잘 활용한다는 것은 단순히 사업의 중요 요소들에 관한 체크리스트로 사용하기보다는 캔버스를 이용하여 각 사업 요소들의 유기적인 연결(가치를 중심으로)에 관해 이해하고 개선하며 지속적으로 비즈니스 모델을 혁신하는 것이다.
린 스타트업 방식과의 조화
초기의 비즈니스 모델 캔버스는 책을 봐도 알 수 있듯이 활용방법이 일종의 내부 워크숍처럼 단순히 비즈니스 모델을 만들어 보는 것에서 만족하는 편이다. 디자인 사고나 증명에 대하여 이야기하지 않는 것은 아니지만 공감 지도 같은 툴을 사용하고 스토리를 만들어보는 것으로 어느 정도 검증 효과는 충분하다고 생각했던 것 같다.
하지만 비즈니스 모델 캔버스가 스티브 블랭크의 고객 개발이나 에릭 리스의 린 스타트 업과 만나게 되며 그 활용도 변하게 된다.
Business Model Inc 기본 프로세스
Business Model Inc는 비즈니스 모델 제네레이션의 공동 저자 중의 한 명인 Patrick van der Pijl이 캔버스를 활용하여 컨설팅을 시작한 회사이다. Business Model Inc의 기본적인 프로세스를 보면 알 수 있듯이 이 회사에서 BMC를 활용하는 데는 린 스타트업의 핵심인 만들고 측정하고 학습하는 프로세스가 포함되어 있다.
Business Model Inc의 프로세스는 다음과 같다.
1. 비즈니스 모델 캔버스와 다른 툴들을 이용하여 비전과 외부환경에 맞추어 기존의 사업을 평가한다.
2. 다양한 활동을 통하여 아이디어를 내고 여러 가지 비즈니스 모델을 만든다.
3. 만들어진 비즈니스 모델의 가정들을 실험을 통하여 검증한다. 반복적인 실험을 통하여 가설을 증명하며 결과에 따라 새로운 버전의 비즈니스 모델을 만들어 나간다.
4. 검증이 완료되면 사업이 실질적으로 실행된다.(검증 과정을 거치는 동안 사업은 자연스럽게 만들어진다.)
중요한 것은 비즈니스 모델이 가진 검증되지 않은 가정들을 실험을 통하여 확인하는 것이다. 한번 생각해보자. 단순히 비즈니스 모델 캔버스나 공감 지도를 작성하면 고객이 무엇을 원하는지 알 수 있을까? 아직 고객을 만난 적도 없는데? 각 블록들이 유기적으로 잘 짜인 스토리를 만들면 사업이 잘 돌아갈까? 설령 그런 것들을 안다고 해도 내가 만드는 제품이나 서비스가 시장의 요구와 일치하는지 어떻게 알 수 있을까? 비즈니스 모델 캔버스만 만든다고 해서 이런 것들이 해결되지는 않는다.(아이디어만 가지고 할 수 있는 것은 없다.) 만들어진 비즈니스 모델이 실제로 잘 돌아가는지 알기 위해서는 검증을 해야만 한다. 그리고 비즈니스 모델 캔버스는 이러한 과정을 관리하는데 좋은 툴이라고 할 수 있다.
(원 저자인 알렉산더 오스터 왈더 또한 ‘실험과 검증’ 중심의 프로세스를 중요하게 여기고 거기에 따른 새로운 툴과 프로세스를 활용하여 컨설팅 및 교육 사업을 하고 있다.)
가설의 설정과 검증
* 비즈니스 모델 캔버스를 디자인하는 것은 다른 글에서 소개 했고, 다른 툴들은 아래 링크를 참고하세요. 툴 자체의 사용 보다는 디자인과 검증의 프로세스가 더 중요합니다. 무엇이 중요한지도 모르는채 툴을 사용하는 것은 별로 의미가 없습니다. 현시점에서 필요한 것이 무엇인지 생각해보고 거기에 맞추어 툴이 효과적이거나 편하겠다 싶으면 사용하시면 됩니다.
http://designabetterbusiness.com/toolbox/#/search
가설을 검증하기 위해서는 먼저 비즈니스 모델을 만들어야만 한다. 캔버스는 좋은 시작점이 된다.
가장 먼저 해야 하는 것은 작성된 캔버스와 다른 자료들(외부환경 등)을 보며 증명해야 하는 가설이 무엇인지 뽑아내는 것이다. 작성된 비즈니스 모델의 요소들은 대부분 가정에 불과하다. 9개의 블록에 붙어있는 각각의 포스트잇을 보며 그것이 사실이 되기 위해선 어떤 가설들을 증명해야 하는지 생각해 보자. 가설은 하나의 내용에 한 가지가 있을 수도 여러 가지가 있을 수도 있다. 가능한 모든 가설을 생각해 보고 리스트를 만드는 것이 좋다. 처음 비즈니스 모델 캔버스를 작성할 때 검증이 필요한 것과 검증이 필요 없는 것(이미 검증된 사실)을 구분하여 표시하는 것도 좋다.
가설들의 리스트를 만든 후에는 우선순위를 정해야 한다. 사업에 있어서 중요한 순으로 정리해야 한다. 가장 먼저 검증해야 하는 것은 확인하지 않는다면 사업을 망하게 할 수 있는 요소들이다. 예를 들어 신사업이나 스타트업의 경우에는 고객이 무엇을 원하는지에 관한 가설이 가장 먼저 검증되어야만 한다. 아무도 원하지 않는 것을 만들어서 사업을 할 수는 없다.(기존의 비즈니스를 혁신하는 경우에는 가장 중요한 것이 다른 것일 수도 있다.) 그 후에 제품이나 서비스 등의 가치 제안부터 나머지 다른 영역을 검증해 나가야 한다.
검증을 진행하기 위해서는 가설 검증을 위한 실험을 설계해야 한다. 먼저 해야 하는 것은 가설을 검증 가능한 형태로 바꾸는 것이다. 검증 가능한 가설은 행위와 결과의 형태로 이루어지는 것이 좋다. 반복적으로 특정 행동을 하면 특정 결과가 나올 것이라는 형태를 지녀야 한다. 예를 들면 “사람들이 내가 풀고자 하는 A라는 문제에 관심이 있다면 N 명에게 이 문제에 관하여 회신 요청 이메일을 보낼 경우 M 회 이상의 회신이 올 것이다.” 같은 형태다.
검증에 필요한 구체적인 수치 등은 정해진 것이 없다. 요즘은 워낙 사방에 정보가 많으니 찾아보고 잘 판단하는 것이 좋다. 적절한 결과를 설정하기 위해서는 사업이 살아남기 위해서 어느 정도의 수치가 필요한지 생각해 보는 것도 좋다. 실험은 반드시 측정 가능하게 설계되어야 한다.
실험은 비용이 적게 들고 효과가 좋은 방법부터 해나가는 것이 좋다. 초기에는 사업에 관련하여 모르는 내용이 아주 많기 때문에 넓은 영역을 탐색해야 하는 경우가 많다. 이런 시기에 비용을 들여 특정한 사람들만을 위한 실험을 설계하기에는 부담이 크다. 간단한 문제 관련 인터뷰 등의 탐색적인 활동부터 해나가는 것이 좋다. 어느 정도 정보가 쌓이고 사업의 핵심적인 부분이 명확해 짐에 따라 비용을 들여 MVP 등을 만들어 더 정확하고 정량적인 실험을 진행해야 한다.
실험 방법에 관한 정보는 린 스타트업과 관련된 책들과 인터넷을 통해 얻을 수 있고, 디자인 사고나 서비스 디자인에서 볼 수 있는 프로토타이핑 방법들을 참고하는 것도 좋다. 그 외에도 성공한 기업들의 성장 방법들을 참고해 볼 수도 있다.
실험의 결과는 주차별로 업데이트하는 것이 좋다. 예를 들어 첫 주차에 고객관계와 채널에 관하여 증명을 하기로 했다면 실험을 설계하고 진행하면 된다. 그리고 실험을 해서 만약 생각했던 고객 관계의 구축이 힘들거나 불가능한 경우 그 가설은 폐기하고 다른 아이디어를 내면 된다. 검증 과정을 진행할 때는 매주 새로운 버전의 비즈니스 모델 캔버스를 만들어 검증된 내용을 적용하고 새로이 알게 된 내용들은 정리해 두는 것이 좋다. 지속적으로 새로운 버전의 캔버스를 만들어 두면 비즈니스가 성장해 나가는 과정과 방향을 쉽게 알 수 있게 해줄 뿐만 아니라, 어떤 학습을 했는지 알 수 있게 해 주고, 그것들을 팀원, 혹은 새로운 팀원들과 공유하기에도 좋다. 비즈니스 모델 캔버스를 업데이트할 때는 가설의 검증에 따라 맞는다고 것과 아닌 것, 아직 검증되지 않은 것을 구분하여 표시해야 한다. 그리고 가설 중에서 틀린 것으로 판명이 난 부분을 바꿀 때에는 비즈니스 모델이 유기적이라는 것을 생각해고 바꾸어야 한다. 실험의 결과나 아이디어에 따라 전체 비즈니스 모델이 바뀌어야 할 수도 있다는 점을 기억해두자.
비즈니스 모델 캔버스가 가진 가장 큰 장점은 9개의 중요한 사업 요소들을 쉽게 관리할 수 있고 한눈에 유기적으로 파악할 수 있도록 해주는 것이다. 하지만 검증하지 않는다면 이러한 장점들이 아무런 의미가 없다. 따라서 비즈니스 모델을 만들고 난 후에는 꼭 각 블록들과 그 관계에 관하여 스스로(혹은 팀원들이) 어떻게 그것이 사실이라는 것을 아는지 생각해보자. 안다고 믿을 만한 합당한 근거가 없다면 그것을 가설로 표시하고 어떻게 검증할 수 있을지 생각해보고 실험을 계획하여 검증해야만 한다. 그리고 그 결과를 지속적으로 비즈니스 모델 캔버스를 이용하여 관리해 나가야 한다.
How to Navigate Life: The New Science of Finding Your Way in School, Career, and Beyond Belle Liang PhD
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