경영 전략 사례 | 기업의 차별화 전략, 당근마켓은 어떻게 성공했을까? 7265 좋은 평가 이 답변

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당신근처의 당근마켓은 어떻게 경쟁자들과 차별화를 이루었을까요?
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주제에 대한 기사 평가 경영 전략 사례

  • Author: 쿠교수의 유튜브 MBA
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  • Date Published: 2020. 9. 18.
  • Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=OBBxd_Vpk88

경영전략수립의 5가지 포인트 (김경민 센터장)

지금 우리에게 가장 필요한 것이 무엇입니까? ‘내년에 어디로 가야 할까?’ 에 관한 이슈일 것입니다.

2017년에 어떠한 방향으로 전략을 수립해야 하겠습니까? 12가지 이익모델을 보면서 전략을 점검하시길 바랍니다.

사업이 영위되고 운영되는 것은 두가지 흐름입니다. 첫번째는 고객이나 시장을 가지고 있거나 두번째는 상품을 가지고 있는 것입니다. 단기모델은 아이이디어가 있는 것입니다. 장기모델은 자본이 있는 경우입니다 – 시장중심형 장기전략 / 상품중심형 장기전략 / 시장중심형 단기전략 / 상품중심형 단기전략

마음 속에는 우리 사업을 할 때 시장 중심형 장/단기 전략이 무엇일까, 이미 내가 모시고 있는 고객들에게 장/단기적으로 해줄 수 있는 것이 무엇일까, 상품중심형은 내가 갖고 있는 상품으로 이익을 날 수 있는 것이 무엇일까 하는 것입니다.

첫번째로 고객솔루션 이익모델입니다. ERP와 같은 솔루션을 제공하는 이익모델입니다. 두손 C&I 같은 경우는 ‘패션전문’ ERP를 특화시켜 제공하고 있습니다. 두번째는 피라미드 이익모델입니다. 이 모델은 경쟁자가 같은 시장에 들어오지 못하게 하는 전략입니다. 마텔의 ‘바비’는 10달러 인형으로 저가 ‘바비’ 시장을 방어하는 한편 200달러 인형으로 고수익을 거두고 있습니다. 세번째는, 다중요소 이익모델입니다. 하나의 제품을 다양한 유통채널을 통해 판매하는 경우입니다. 코카콜라는 편의점, 식당, 호텔, 배달음식 등 다양한 판매처에 공급되고 있습니다.

네번째는 스위치보드 이익모델입니다. “고객에게 패키지로 제공한다.”는 것이 이 모델의 키포인트입니다. 여행사는 항공만 대신 예약해 주는 것이 아닙니다. 항공, 호텔, 식당 등을 묶어서 패키지로 제공합니다. 다섯번째는 시간선점 이익모델입니다. 신기술 또는 신제품을 만들어 일정시간 동안 선점이익을 거두어 들이는 방식입니다. 이 경우, 빠르게 시장을 창출하고 경쟁자가 진입할 경우 새로운 시장으로 이동해야 합니다. 여섯번째는 배가증식모델입니다. 혼다는 ‘엔진이 좋다’는 한가지 소스를 가지고 자동차, 오토바이, 전기스쿠터 등 여러 상품을 만들어내고 있습니다. 디즈니의 캐릭터 상품도 배가증식모델입니다.

일곱번째는 설치기반 이익모델입니다. 황금알을 낳는 거위를 고객의 안방에 넣는 모델입니다. 맨 처음에 이익을 회수하려 하기보다 고객과의 계속적인 관계 속에 돈을 버는 것입니다. 여덟번째는 지역확장 이익모델입니다. 대형마트, 편의점 같이 전국적으로 상권을 확보하는 것입니다. 프랜차이즈 형태의 비즈니스에서 이 모델을 볼 수 있습니다. 아홉번째는 가치사슬 포지션 이익모델입니다. 나이키가 1년에 등록하는 특허가 100개가 넘는다고 합니다. 통제점을 갖기 위함입니다.

열번째는 브랜드 이익모델입니다. 그야말로 ‘군계일학’ 전략입니다. 여성분들이 명품백을 들고 다니시면서 “이건 방수가 잘 되는 가방이야.”라고 하지 않습니다. 명성 때문에 가지고 다니는 것입니다. 열한번째는 거래규모 이익모델입니다. 규모가 큰 회사와 거래를 하게 되면, 단가를 낮춰주더라도 이익을 남길 수 있습니다. 마지막으로 열두번째는 신제품 이익모델입니다. 시장이 포화상태가 되기 전, 새로운 제품을 만들어서 다른 파도를 먼저 타는 것입니다. 아모레퍼시픽, LG생활건강 같은 곳은 한 달에 화장품을 6개 까지도 출시합니다.

기업을 큰 나무에 비유하는 경우, 줄기와 큰 가지는 핵심이 되는 제품이고, 작은 가지는 사업단위, 잎,꽃,열매는 최종 제품입니다. 성장이나 생명 유지에 필요한 양분을 공급하고 안정을 가져다주는 뿌리 부분이 핵심역량이라고 할 수 있습니다. 그리고 이러한 핵심 역량은 타사가 모방 복제 대체하기 힘든 그 기업 특유의 자원이나 능력을 의미합니다. 경쟁의 기본이 되는 것은 눈에 보이는 나무의 과실에 해당하는 최종제품이 아니라 눈에 보이지 않는 능력이며, 기업이 얼마나 확실한 능력이라는 뿌리를 가지고 있는가로 경쟁우위가 결정되는 것입니다.

프로젝트는 디바이커로 점령해야 합니다. 디바이커는 Divide + Conquer 의 줄임말로 나눠서 정복하다는 의밉니다. 고래고기는 커서 못 먹지만 쪼개면 먹을 수 있습니다. 프로젝트도 고래와 같습니다. 하지만 대부분의 기업이 일, 사람, 시간까지만 나누고 진도를 나가지 않습니다.실행과 피드백을 통해 진도를 나가야 합니다. 프로젝트는 경영자가 직접 관리하고 1주 단위로 미팅을 가져야 진도가 나갑니다. 경영자는 그리고 직원은 무엇을 보고 운전해야 합니까? 계기판입니다. KPI라는 말이 주는 ‘평가 관점’이라는 선입견이 있기 때문에 가급적 계기판이라는 말을 사용하시길 권해 드립니다.

핵심습관이 직원들이 열심히 해야 하는 것이라고 한다면, 시스톰은 회사에서 열매를 준비하고 미리 보여주는 것입니다.

다양한 시스톰이 있지만, 성과급도 하나의 예가 될 것입니다. 성과급에는 크게 세가지 방식이 있습니다은혜적 방식의 성과급, 집단성과급, 그리고 개인성과급 방식입니다. 아이디어를 찾는 how와 운영하는 how를 함께 다루었습니다. 경영계획을 작성하실 때, 두 가지 관점을 균형 있게 다루시고, 2017년은 그 어느 때보다 달성율이 높은 한 해로 만드시길 바랍니다.

[사례분석 5] 심플 경영으로 성공한 기업들 단순화로 자동차 대중화한 포드, 버튼 없앤 애플

단순화 과정을 거쳐 성공을 거둔 기업들. 사진 블룸버그

컨설팅 회사 삼정KPMG는 2014년 미국·독일·영국·일본·싱가포르·한국을 포함한 22개국의 최고경영자(CEO)와 최고재무책임자(CFO) 1400명을 대상으로 ‘복잡성(complexity) 증가가 기업 경영에 미치는 영향’에 대해 조사했다. 조사 결과 70%는 ‘복잡성 증가는 회사가 직면한 가장 큰 해결 과제’라고 답했다. 90%는 ‘복잡성을 관리하는 것은 회사 성공 여부에 중요한 요소’라고 답했다.

사회와 기술이 발전하고 속도전쟁 시대가 도래하면서 복잡성 문제가 대두되고 있다. 복잡성이란 편리함과 효율성을 과도하게 추구해 결국에는 사용자조차 이를 제대로 운용하지 못하게 되는 상황을 뜻한다. 복잡성은 기업이 치열한 경쟁 속 고성장을 추구함에 따라 필연적으로 나타나는 현상이기는 하다. 그러나 편리함과 효율성을 추구하는 과정에서 관리의 범주를 넘어설 때 문제가 발생한다. 이는 업종에 따라 매출 급감은 물론 대형 사고로 이어진다.

경영 전문가들은 복잡성을 제대로 통제하는 기업만이 경쟁력을 확보할 수 있다고 입을 모은다. 실제 기업 경영 과정에서 복잡성을 줄이는 ‘심플 경영’을 통해 제품과 생산 과정을 단순화해 성공을 거둔 기업들도 많다. 리처드 코지 미국 보스턴컨설팅그룹 컨설턴트는 “단순화는 생산비 절감과 가격 인하라는 ‘두 마리 토끼’를 동시에 잡아 기업과 시장의 성장률을 높이게 한다”고 했다. 심플 경영을 통해 성공한 기업의 사례를 소개한다.

스웨덴의 잉바르 캄프라드가 설립한 가구 회사 ‘이케아(IKEA)’는 심플 경영의 대표적인 성공 사례다. 1926생인 그는 1943년 당시 17세의 나이로 이케아를 설립했다. 그의 회사 창립 동기는 친구의 짧은 말 한마디였다. 어느날 그가 탁자를 차 안에 싣지 못해 쩔쩔매고 있을 때 한 친구가 “다리를 떼어내”라고 말했다. 그는 이때 납작한 상자에 부품을 넣어 파는 ‘플랫팩가구(조립식가구)’ 아이디어를 떠올렸다. 이는 DIY(고객이 직접 조립) 가구 개발로 이어져 대성공을 거뒀다. 이 방안이 성공을 거둔 핵심 원인은 가구 가격의 절반이 운송비였기 때문이다.

그는 가구 부품을 최대한 단순하게 설계한 다음 고객이 직접 조립하게 하는 방식으로 총비용을 절반 이상 줄였다. 물론 설계를 단순화하되 유행에 뒤처지지 않는 맵시 있는 디자인을 선보이는 것도 중요한 포인트였다. 이케아의 2017년 기준 연매출액은 290억유로(약 38조2000억원)다. 창립 후 연평균 성장률은 14%, 영업이익 성장률은 15%에 달한다. 기업 가치(시가총액)는 470억달러(약 52조 9000억원)다.

캄프라드의 아이디어는 지금도 이어지고 있다. 2017년 미국에서 개업한 소파 제작 회사 ‘버로우’가 그 주인공이다. 버로우 창업자 스테판 쿨과 카비어 초프는 2015년 미국 펜실베이니아대 재학 시절 소파를 구입하면서 예상보다 너무 큰 돈이 든다는 사실을 알게 됐다. 이케아에서조차 소파는 배송에 많은 비용이 들고 시간도 오래 걸렸던 것이다. 이후 그들은 소파쿠션을 압축하는 기술을 개발해 조립식 소파를 선보였다. 홈페이지에서 고객이 원하는 모양·크기·색상의 소파를 주문받은 후 수작업으로 제작한다. 분해 후 각각의 부품을 박스에 담아 고객의 집으로 즉시 배송한다.

이 회사는 가족과 친지들로부터 33만달러(약 3억8000만원)를 투자받아 설립된 후 지난해 벤처투자사 ‘Y콤비네이터’로부터 사업성을 인정받아 120만달러(약 13억원)의 투자를 받았다. 설립 1년 만에 300만달러(약 34억원)의 매출을 거두는 등 좋은 반응을 얻자 최근 오프라인 매장도 오픈했다.

‘모델 T’로 자동차 대중화한 포드

심플 경영의 역사는 길다. 단순화는 일개 회사의 성공을 넘어 새로운 시장을 창출하는 원동력이 되기도 했다. 미국 자동차 제조사 포드의 창립자 헨리 포드의 사례가 대표적이다. 포드는 ‘모델 T’라는 표준모델 하나에만 생산을 집중해 자동차 대중 시장을 창출한 주인공이다. 1905∼06년 포드는 두 가지 모델의 자동차를 생산하고 있었다. 한 종은 1000달러짜리, 다른 한 종은 2000달러짜리였다. 포드는 2년간 총 1599대의 차를 팔았다.

이렇게 가다간 회사 문을 닫아야 한다는 절박함을 느낀 포드는 두 모델의 기능을 단순화한 대신 가격을 대폭 끌어내렸다. 1907년 750달러짜리를 선보여 8423대를 팔았다. 이 성과에 한껏 고무된 포드가 1908년 야심 차게 내놓은 게 모델 T였다. 이 모델은 생산 과정에 컨베이어벨트 조립라인을 도입하고, 단일 모델·색상으로 통일하는 등 핵심 기능에만 집중했다. 모델 T의 가격은 1917년 360달러까지 떨어졌다. 20년간 판매된 이 차는 1920년 한 해 동안 125만 대란 기록적인 판매고를 기록했다. 누구나 자동차를 살 수 있는 시대를 연 것이다.

패스트푸드 개념을 도입한 맥도날드도 심플 경영의 대표적인 사례다. 맥도날드는 불필요한 요소를 제거해 성공을 거뒀다. 맥도날드는 메뉴의 다양성을 포기하고 재료 공급과 음식 조리 및 서빙을 극도로 단순화했다. 맥도날드에는 당시 필수적이라고 생각되던 웨이트리스조차 없었다. 식사를 제공하는 전 과정을 단순화 및 자동화하고 고객으로 하여금 식사에 필요한 일의 일부를 떠맡도록 설득했다.

이렇게 만든 음식을 팔자 1인당 노동 비용이 일반 커피숍 수준 이하로 떨어졌다. 초창기 한 매장의 매출액은 연간 40만달러를 상회했는데, 이를 현재 가치로 환산하면 약 400만달러(약 45억원)에 달한다. 식자재를 대량으로 공급할 업자를 찾아내자 선순환 고리가 완성됐다. 햄버거값을 낮추자 수요가 증가했고, 식당의 구매력도 늘어 간접비가 최소화됐다. 이어 가격은 더 낮아지고 수익은 급증했다. 지금도 맥도날드 매장에서 9가지 메뉴를 만들기 위해 구매해야 할 물품은 총 40가지에 불과하다.

21세기 상품 단순화의 상징은 다름 아닌 ‘애플 방식’이다. 1977년 22억달러(약 2조5000억원)에 불과하던 애플의 기업 가치를 2017년 1조달러(약 1136조원)까지 끌어올린 원동력 중 하나는 다름 아닌 단순화였다. 이는 현재의 아이폰, 아이패드 등에서 볼 수 있는 것처럼 ‘기기의 버튼을 없애버린 것’이었다. 대신 소프트웨어 기능은 강화했다.

미국 구인·구직 서비스 회사 링크드인(LinkedIn)도 단순화를 통해 진보했다. 이 회사는 모든 고객에게 누군가가 ‘연결하기’를 원한다는 상황을 알리기 위해 하루도 빠짐없이 수많은 이메일을 보냈다. 그러나 이에 대해 많은 고객이 불평을 쏟아냈다. 2015년 이 회사 임원들은 몇 가지 정책 변경을 통해 메일 발송을 40% 줄였다. 사이트 회원 업데이트 절차도 간소화했다. 이후 고객 불만은 절반으로 줄고, 매출은 전년 대비 35% 증가했다. 가입 회원 수도 20% 늘었다.

승객과 운전기사를 스마트폰 하나로 연결하는 기술 플랫폼 우버도 단순화의 성공 사례다. 이동 서비스 업계에서 절대무기라 할 스마트폰과 애플리케이션(앱)에 업힌 우버는 세계 250개국에서 앱 하나만으로 서비스를 이용하게 했다. 우버는 핵심 기능이 지나칠 정도로 단순하다 보니 다른 기업들이 너무 쉽게 기술을 모방한다는 게 약점으로 꼽히기도 한다.

우버는 미국 샌프란시스코에서 2015년 한 해 동안 5억달러(약 5600억원)의 매출을 올렸다. 흥미로운 사실은 샌프란시스코의 기존 택시 시장이 1억4000만달러(약 1600억원)에 불과했다는 점이다. 기존 시장의 규모까지 키운 것이다.

이 밖에도 세계 최대 전자상거래 업체인 아마존은 쉽고 편리한 ‘원클릭 시스템’을 무기로 온라인 도서 판매 시장을 장악했다. 어떤 경쟁사의 것보다 쉽고 빠른 검색엔진을 선보여 세계 미디어 생태계를 완전히 바꾼 구글도 심플 경영 성공 사례다.

장기 불황 기업 경영 전략, 성공 사례 4가지(일본편)

코로나19와 이어지는 팬데믹.

그로 인한 장기불황으로

전 산업계가 신음을 토하고 있죠.

하지만 일본의 경우

불황 위기가 더 오래되었는데요.

무려 20년이 넘게 지속된

일본의 장기불황은

더 이상 새로운 얘기가 아닙니다.

저출산과 가속되는 고령화,

기업의 인력난에 더해

밝지 않은 내수시장까지.

일본의 장기불황 위기는

마치 우리나라의 현실과 미래를

보여주는 듯 닮아 있지요.

한때는 전 세계를 호령하며

개성적인 국가 이미지와

기술력을 뽐냈던 일본.

이들은 장기불황의 늪을

어떻게 빠져 나오고 있을까요?

우리와 꽤 많은 접점을 가진

일본의 장기불황 극복방법을

사례를 통해 엿보도록 하겠습니다.

사례 1)친환경 트렌드에 올라타다

‘㈜TBM’의 플라스틱 대체 신소재

일본의 스타트업 ㈜TBM은

점점 심화되는 환경오염을 줄일

신소재를 개발하였습니다.

일반적인 종이 1톤 생산 시

나무 20그루와

물 100톤을 사용하는데요.

TBM이 독자적으로 개발한

신소재 ‘LIMEX’는

석회석을 주원료로 씁니다.

석유 원료를 최대한 줄이며

나무, 물 없이도 종이를 대체할

시트를 만들어낸 것이죠.

무척이나 고무적인 신소재는

도쿄 시나가와 구에서 개최한

국제 축구 대회에도 등장합니다.

2년 전, IBSA 블라인드

축구 월드 그랑프리의 현수막으로

모습을 보였는데요.

사용을 끝낸 현수막은

펠릿으로 재가공을 진행하는데요.

이는 다시 플라스틱 대체품의

원료로 탄생한다고 합니다.

종이의 쓰임이 매우 다양하듯

메뉴판, 클리어파일,

식품용기 등에도 쓰입니다.

2016년부터 판매를 시작한

LIMEX 소재 명함의 경우

약 2천100개사가 사용했습니다.

의도만 좋고 실용성은 아쉬운

친환경 제품은 주목은 받지만,

한낮 이벤트로 끝나기 마련이죠.

그러나 TBM은 활용도도 뛰어난

대체제로 시장에 안착했습니다.

이들은 폴리올레핀 수지를

100% 바이오 원료로 바꿀

생분해성 라인도 개발 중인데요.

지속가능한 친환경 소재 개발로

불황을 뚫은 야심찬 스타트업의

모범사례가 아닐까 합니다.

사례 2) IT혁명으로 제국을 건설하다

‘라쿠텐’, 인터넷 쇼핑몰에서 이통사까지

라쿠텐 주식회사는20년 전,

나스닥에 상장한 후로

다양한 분야의 M&A를 수행했죠.

‘라쿠텐 이치바’라는

일본 최대 규모 인터넷 쇼핑몰을

운영하는 회사로 시작했습니다.

현재는 신용카드, 증권, 은행,

프로 스포츠(야구, 축구),

이동통신 사업까지 운영합니다.

일본의 대표 IT 대기업은

미키타니 히로시 회장의

실험정신으로 성장을 거듭했습니다.

워낙 다양한 사업을 수행했지만

제4이통사로 변신하면서

다시 한번 이목을 끌었는데요.

KT 경제경영연구소가 발행한

디지에코 보고서에서도

이를 자세하게 다룬 바 있지요.

원가 및 가격비교우위 전략,

1년 내 5G 통신망 제공을 예로 들며

파괴적 혁신임을 언급했습니다.

해당 보고서에서는 5G 체제로

넘어가는 시점과 맞물린 변화가

기회로 작용한다고 지적했습니다.

실제로 정식 서비스를 개시한

2020년 4월을 기점으로 2개월 후

청약량 100만 회선을 돌파했죠.

이후 9월부터는 본격적으로

5G 서비스를 개시했습니다.

한편, 오픈랜도 일찍이 적용한 덕에

설비투자액과 운영비용을

각각 40%, 30% 절감했습니다.

경영진의 혁신 마인드와

그에 걸맞는 IT혁신.

그 결과 공격적인 사업 확장에

성공한 라쿠텐의 위기 극복은

오늘도 현재진행형입니다.

사례 3)고령화 문제를 고령으로 해결하다

60세 이상이면 합격! ‘고레이샤’

‘고령화, 노인 국가’ 하면

일본을 떠올리는 분들이 많지요.

비슷한 전철을 밟는 우리나라가

벤치마킹을 할 만한

사례도 상당수 존재합니다.

회사명부터 철학이 드러나는

일본의 고레이샤(高齡社)는

노인이 주인공인 기업입니다.

정년퇴직자를 직원으로 뽑아

영리추구 사업을 성공시켜

꾸준히 수익을 창출했는데요.

60세에서 많으면 83세까지의

직원들은 고레이샤의

소중한 인력자원입니다.

이들은 가스점검, 쇼룸 접수,

운전보조 등 100개가 넘는

업무에 종사하죠.

고령이지만 그만큼의

사회 경험을 가진 것이

가장 큰 장점이라고 합니다.

덕분에 저비용으로

안정적인 업무수행이 가능한데요.

설립초기 매출은

2천~3천만 엔에 그쳤지만,

2015년에는 4억 9천만 엔을

기록하는 기염을 토합니다.

사례 4)지역 자체 브랜드의 고급화 전략

에히메현 이마바리시 ‘이마바리타올’

시코쿠 지방 에히메현 내

수건 산업 협동조합에서는

특별한 수건을 생산하고 있습니다.

‘이마바리타올(今治 いまばりタオル)’은

탈취와 정화에 뛰어난

고급 타올임을 강조하는데요.

지역 자체 브랜드이지만

일본 국내 타올 생산량 1위로

이미 유명한 곳입니다.

과거 글로벌 불황과 함께

저가의 중국산 제품으로

공장이 줄폐업한 시기도 있었죠.

온기가 사라진 이마바리시는

재팬 브랜드 육성지원사업으로

터닝포인트를 맞이하게 됩니다.

4년에 걸친 브랜드 구축을 통해

이마바리타올은 지역을 대표하는

상품으로 우뚝 서게 되었지요.

200여 개가 넘는 제조공장의

엄격한 품질 관리를 거치는

고급품으로 인정받기에 이릅니다.

위기라서 더욱 빛나는 도전과 혁신

전화위복(轉禍爲福)

부위정경(扶危定傾)

각각 중국 전국시대와

당나라에서 유래한

사자성어입니다.

우리말로 쉽게 풀이하면

‘위기는 곧 기회다’가 되죠.

TPI Insight는 장기불황 위기에서

기회를 발견하는

모든 승부사의 여정을 응원합니다.

성공기업의 경영전략 사례에 관한 연구

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국내 SK케미칼㈜ 성공사례

기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례

통합적 연구관리 체계의

구축을 통한 R&D성과 향상

공동작성 _ 이동기 대표(㈜SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서)

대담자 _ 김종량 연구소장(SK케미칼㈜ 화학연구소)

본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.

이번 호에서는 SK케미칼㈜의 성공사례를 살펴본다.

I GO into

오늘날, ‘플라스틱 세상’ 이라고 불릴 정도로 거의 모든 물건에 사용되고 있는 플라스틱. 플라스틱이 없는 현대인의 삶은 상상하기 힘들어지게 됐다.

하지만 20세기 기적의 소재로 불리는 플라스틱은 이제 인류 최악의 발명품이 되고 있다.

대부분의 플라스틱 쓰레기는 분해가 되지 않거나 재활용이 불가능해 쓰레기 처리장에 계속 쌓여만 가서 인류의 골칫거리가 되고 있다.

이러한 와중에 지난 2010년 인체 유해성의 논란이 되고 있는 환경호르몬의 일종인 비스페놀–A를 전혀 포함하지 않은 친환경 플라스틱이 국내기업(SK케미칼)에 의해 개발됐다.

식품용기는 물론 전기전자, 자동차부품, 건축용 자재 등 다양한 분야에 사용될 수 있는 친환경 내열 고투명 플라스틱 에코젠(Ecozen)이 바로 그것.

4년의 연구 끝에 식물성 원료를 사용해 에코젠(Ecozen) 개발에 성공한 SK케미칼은 2010년 국내 최고 권위의 산업기술 시상제도인 ‘대한민국 기술대상’ 은상을 수상하는 한편 세계 최고 수준의 순도를 자랑하는 프리미엄급 바이오디젤(Eco Prime) 개발로 국가녹색기술대상 교과부 장관상을 수상하며 친환경 소재의 글로벌 리딩 컴퍼니로 도약하고 있다.

성공적인 연구개발의 조건

성공적인 연구개발이란

기업에서 ‘성공적인 연구개발’이란 통상 두 가지 측면으로 이야기할 수 있다.

첫 번째는 Project 관리의 성공으로 소위 Q(Quality), C(Cost), D(Deliverables)에 대한 관점이며, 두 번째는 제품의 성공으로 Project의 목표(Goal)와 목적(Purpose), 그리고이해관계자의 Needs를 만족시킴을 의미한다.

그러나 오늘날 이 두 가지 관점의 구분은 모호해져 있다. 기술이나 제품의 개발을 위해서는 그 목표와 목적 그리고 이해관계자의 Needs들이 모두 반영된 가운데 연구개발계획이 수립 및 추진되고 있기 때문이다.

따라서 ‘Project를 관리한다’ 라는 것은 Q, C, D의 관리를 통하여 연구개발의 결과가 사업의 성과 창출로 이어지도록 하는 모든 활동을 말하며, 궁극적으로는 기업 매출과의 연계여부에 따라서 그 성공여부를 평가하고 있다.

5년 앞을 내다보는 기획력

1980년대를 지나면서 기업 간의 경쟁은 더욱 치열해지고 있으며, 이러한 환경에서 지속적인 경쟁우위를 유지하거나 유리한위치를 확보하기 위해서는 경쟁사보다 한발 앞선 제품 또는 기술개발이 선행되어야 한다.

이는 연구개발의 기획 시점을 더욱 앞당기는 활동을 가속시키는데 중요한 동인(Driver)이 되고 있다.

때문에 2, 3년 혹은 길게는 3, 4년 앞을 내다보는 선행개발이 위주였던 과거와 달리 이제는 적어도 5년 이상의 타임프레임(Time-Frame)을 가지고 새로운 기술영역이나 사업(New to the World 혹은 New to the Company)을 기획하지 않으면 앞선 성과를 기대하기 어렵게 되었다.

‘기회의 창(Opportunity Window)’ 역시 환경의 불확실성(Uncertainty)에 따른 리스크(Risk)를 감내할 때에만 그 성과가 돌아오는 것이 21세기 기술경영의 패러다임이다.

따라서 지속적으로 증가하고 있는 R&D 비용과 Risk에 대한 성과의 중요성이 더욱 크게 부각되고 있으며, 그 비용이나 자원의 투입에 대한 관리의 포인트는 연구개발 결과가 사업적 성과로 이어지도록 하는 것에 있다.

즉 성공률을 높이기 위한 많은 활동과 계획을 추진하고 있는 것이다.

현재와 미래 사업의 조화로운 기술전략

이러한 맥락에서 기업들은 연구개발(R&D)에 대한 정책 방향을 두고 그 동안 수많은 시행착오를 겪었는데, R&D를 기반기술중심의 개발이나 미래지향적 연구개발 등 그 파급성이나 효과 위주의 정책(Impact Research)을 통해 장기적 관점에서의 사업적 성과를 추구하는 시기가 있었다.

시장에 근거한 제품기술의 개발보다는 우수한 연구인력을 확보하여 회사와는 독립된 별도의 장소에 연구소를 만들어 놓고 좋은 제품이나 기술이 개발되기를 기대하였던 시절이었던 것이다(<그림1> A영역 대응).

물론, 이 시기에는 짧은 시간 내 R&D에서의 성과와 파급효과가 미미하였으므로 경제학적 관점에서 R&D관리에 대한 목표의 명확화와 ROI(Return On Investment)에 대한 평가가 강화되었고, 결국은 연구개발에 대한 정책적 방향을 성과에 기반한 활동, 즉 현 사업의 지원에 초점을 두는 연구개발(R&D 혹은 Contribution Research)로 방향을 전환하거나, 그 영역에 치중하게 되었던 것이다(<그림1> B영역 대응).

그러나 앞서 언급한 기술경영의 패러다임 변화는 ‘미래에 대한 준비’ 라는 과제를 안겨주고 있어, 이 두 가지 방향에 대한 균형을 강조하고 있다.

즉, 어느 한쪽으로 편향된 연구개발은 중장기적 관점에서는 많은 리스크를 내포하고 있는 관리 방식이라는 것이다.

소위 사업부의 입김이 강할 경우에는 대부분 우편향된 지원 과제(B영역)로 구성될 것이고, 반대로 연구소의 이야기만 쫓다보면, 좌편향된 연구개발(A영역)이 진행될 가능성이 높다.

그래서 이 두 가지 방향을 놓고 전략적 균형을 이루지 못한다면 모두 좌 또는 우 편향된 과제들로 구성될 것이고, 그 두 부문이 합의 보다는 힘의 균형이 이루어지면 대부분 가운데 영역(<그림1> C영역), 즉 컴포트존(Comfort Zone)에 치중되므로 기업의 연구개발에 대한 방향이 모호해지게 된다.

따라서 미래와 현재사업에 대한 기술전략이 조화롭기 위해서는 기반기술 혹은 미래 사업을 위한 기술개발(Impact Research) 결과가 사업화로 이어지는 넓은 스펙트럼에 대응하는 연구개발 체계를 갖추는 것이 필요하며, 어느 한 방향이나 모호한 컴포트존으로의 집중을 경계하는 동적인 연구개발활동이 추진되어야 한다.

기업에서는 현재와 차세대, 그리고 미래의 사업에 대한 포트폴리오에 따라서 그 자원의 배분(Allocation)과 연구개발 과제의유형들도 적절히 선정되고 구성되어야 한다.

보통의 기업에서는 기반기술 연구영역 혹은 미래 사업을 위한 기술영역에서의 기술력이 사업화되는 과정에서 많은 기술들이 축적된다.

즉 기초 소재나 부품에 대한 기본 물성이나 속성, 가공에 대한 Know-How에 대한 다양한 지식들이 기반이 될 때 그것이 응용되는 부품이나 모듈 등 제품의 성능에 대한 이해가 훨씬 빠르고, 개선의 방향에 대한 적응력이 강화된다는 의미이다.

전사적 차원의 명확한 의사결정

이렇듯 새로운 사업이나 제품의 개발을 추진하기 위해서 혹은 기존사업에 대한 대응을 위해서 먼저 전사차원에서의 전략적방향에 대한 의사결정을 명확히 해야 한다.

보통의 기업에서는 이러한 사안이나 이슈에 대하여 사업 · 기술이 가지는 다양한 환경적 불확실성과 시장정보(Market Intelligence)에 대한 분석과정을 간과하거나 부분적으로 적용하는 등 소위 단일예측(Single-Point Forecasting)에 의한 전략으로 시장에 대응하는 경우가 많은데, 이러한 접근 방법은 오늘날의 복잡계(Complex System) 하의 산업 환경에서는 성공확률이 매우 낮다는 점을 알아야 한다.

이러한 문제점들을 보완하여 사업의 성공률을 높이기 위해서는 조직 전반에 걸친 종합적인 분석 방법과 검증절차, 그리고 R&D Project에 대한 통합적 관리체계가 구축되어 있어야 한다.

그렇다면 지금부터 SK케미칼의 신사업인 바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen) 소재의 개발 과정을 보면서, 그 성공의이면에 녹아 있는 연구관리체계와 활동들에 대하여 살펴보기로 하자.

전사차원에서의 연구개발 체계와 성공 요인

국내 최대 섬유기업에서

친환경 소재 글로벌 리딩 컴퍼니로 변신

흔히 기업의 연구개발 방향은 전사전략이나 사업구조의 고도화 방향 등에 연계되어 결정된다.

SK케미칼은 과거 석유화학에기반한 화학섬유를 통해 성장한 기업으로, 21세기 들어 지구의 환경과 인류의 건강을 사업의 큰 방향으로 설정하여 소위 ‘Green Chemical’과 ‘Life Science’의 두 축(Pillar)을 기반으로 연구개발에 집중하고 있다.

이러한 전략 하에서 기존 사업에 대한제품구조의 고도화 전략 및 연구개발에 대한 운영 전략을 대폭 수정하였다.

과거에는 현장 중심의 연구개발 정책, 즉 현재 사업 위주의 연구개발 수행에 비중을 두었다. 그 결과 핵심기술력의 축적을 통한 신사업의 전개보다는 기존 사업이나 제품에 대한 Renewal 연구에 집중해왔다.

크고 중요하며 친환경적인 과제에 집중한다!

일반적으로 기업이 기존의 사업영역이나 제품에 집중하게 되면 그 산업군 내의 시장경쟁이 가속화 되면서 결국은 성장이 정체되는 경우가 많다.

이를 탈피하여 지속적으로 성장(Topline Growth)하기 위해서는 새로운 제품이나 사업의 추진을 통해 성장의 발판으로 삼는 것이 바람직하다.

이를 위해 SK케미칼에서는 기존의 연구과제 중에서 목표가 모호하거나, 적은 자원의 투입으로 사업적으로 큰 파급력을 가지기 어려운 과제들을 대폭 정리하는 활동을 통해 전사적 차원에서 사업적 영향력을 발휘할 수 있고, 핵심기술력을 축적할 수 있는 과제만을 대형화 하여 연구개발을 추진하는 체계를 갖추고 있다.

연구개발과제(Project)를 정리하는 것은 매우 예민하고 민감한 활동이다.

이러한 활동에서 한 가지 선결되어야 할 것은 전사차원의 신사업 대상이나 대형 과제화에 대한 합의와 의사결정 체계의 구축이 전제되어 있어야 한다.

즉 업무가 진행되면서 자연스럽게 사업 아이디어에 대한 검증 절차가 수행되고, 추진 여부에 대한 검증이 이루어져야 하는 것이다.

구체적으로는 사업의 타당성(Feasibility)에 대한 합의를 위하여 시장의 요구, 가격에 대한 적정성, 그리고 SK케미칼만의 차별화된 개발방법과 세부 추진 계획, 프로세스에 대한 검증을 추진하였다.

특히 에코젠(Ecozen)의 경우는 기존의 도미넌트 제품인 PC(Polycarbonate)1)를 대체할 제품으로, 가격 경쟁력 확보 및 동등 이상의 물성과 강도, 투명도 등을 실현하려는 명확한 목표를 설정했다.

바이오디젤(Eco Prime)의 경우는 좀 상황이 복잡했다.

이미 유럽의 기술을 중심으로 다양한 기술이 일부 중소기업을 중심으로 도입된 상태였고, 몇 개의 기업들이 사업화를 진행하고 있는 상황이었다.

단순히 생산만을 고려한다면 장치에 대한 투자만 이루어지면 생산 자체에는 아무런 문제가 없는 상황이었다.

그러나 문제는 원천기술이 배제된 상태에서 기술의 사업화를 추구하는 것은 미래에 더 큰 문제를 일으킬 수 있다는 점이었다.

이러한 이슈에 대해 우선 의사결정의 주요 포인트를 독자기술의 개발 가능성에 무게를 두었고, 연구개발 목표와 그 실현 가능성을 확신하는 것이었다.

새로운 대형 연구과제의 선정에는 기업의 이미지에서부터 기술적 파급력, 사업성, 내부의 역량, 기존 사업과의 시너지 등 다양한 요인과 요소들을 고려하여 의사결정을 하게 되는데, 오로지 사업성 만을 고려하였다면 화학분야에서 세계 최초의 제품이 탄생되기는 어려웠을 것이라는 점이다.

1) PC(Polycarbonate) : 투명소재로 주로 수유병, 대형 생수용기, 밀폐용기 등 다양한 응용제품과 좋은 물성을 가짐에도 불구하고, 비스페놀A(Bisphenol-A) 등 환경호르몬이 용출되는 단점이 있음

세계 최초의 도전, ‘반드시 된다’는 확신이 필요하다!

다음은 과제 기획의 핵심인 연구원의 활용에 대한 부분을 살펴보자.

바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen)의 개발은 회사 내에서도 그 중요성이 큰 만큼 대규모 자원이 투입된 과제였다.

경영층에서는 단순히 사업적 관점만 따져서는 기업의 미래를 확신할 수 없는 상황이었으므로 성공이 담보되지 않는다면 섣불리 도전을 하기에는 부담이 컸던 과제였다.

그만큼 확신과 열정, 그리고 자발적 참여정신이 투철하고 스스로 동기부여를 할 수 있는 핵심적 연구인력이 필요한 사업이었다.

앞서 언급한 작고 목표가 불명확한 과제 등을 정리하는 과정에서 확보된 인력들을 대상으로 이 두 가지 핵심 과제를 추진할리더를 먼저 모집하기로 하였다.

보통의 기업에서는 어떤 사안이 떠오르면 먼저 그것을 해결할 사람을 염두에 두고 추진 방안을 생각하거나, 해결 방안이 명확한 경우에 추진을 결정하는 것이 일반적이지만, 이 경우에는 연구개발 주제를 가지고 내부 연구원을 대상으로 소위 ‘Job Posting(직위공모)’을 실시했다.

이렇게 모집된 예비 프로젝트 리더들을 두고, 연구소장, 연구실장을 중심으로 하는 선정위원회에서 연구역량과 자질, 리더십, 패기, 그리고 열정을 중심으로 심의하여 최종 선발하였다.

그렇게 선임된 프로젝트 리더는 다시 자신이 연구개발계획의초안을 완성하고, 재차 함께할 연구원을 역시 같은 방법의 ‘Job Posting’ 과정을 통해 사내 공모의 절차를 거쳤다.

대부분 일의 추진과정에서 자발적인 방법으로 구성된 인력은 참여를 강요당한 인력과 비교하면 결정적 순간에서 그 역량발휘의 차별화가 명확하게 구분된다.

한 가지 보기로 기술 개발에 대한 접근 방법은 기획단계에서 혹은 소규모 Scale에서의 실험으로는 그 다음 단계의 진행과정에서 발생될 문제점에 대하여 알기 어렵다.

이러한 Bottleneck에 봉착할 경우 자발적 참여자와 강요된 인력의 접근방법과 대응 태도는 매우 다르다. 실제 에코젠(Ecozen)의 개발 과정에서 초기에 투명해야 할 수지의 색상이 짙은 갈색을 띄는 상황이 발생했다.

이때 대부분의 연구자들이 이를 보는 관점과 인식은 보통의 조직과 달랐다. 즉 문제를 스스로 극복해야 할 대상으로 판단하고, 다양한 아이디어 발굴 회의를 통해 극복해 나갔다.

제품은 개발 그 자체도 중요하지만 그 과정에서 여러 문제와 난관들을 헤쳐 나갔을 때 그 의미는 훨씬 크고 강렬하게 기억되며 자산으로 남는다.

실제 이러한 단위의 작은 활동들이 연계되고 결합될 때 성공할 수 있는 것이다.

설령 시기적인 문제나 고객의 변심 등으로 인해 사업화의 타이밍을 놓쳤다 해도 이러한 준비된 팀웍과 합심된 노력이 있었을 때 기회는 반드시 다시 온다는 점을 우리는익히 알고 있다.

Gate Review 시스템으로 단계별 과제와 목표를 검증하라!

다음은 연구개발 과제의 진행측면에서 다른 기능부서와의 협력과 통합된 검증체계를 갖추는 것이 필요하다.

연구개발 과정에서 정리되는 산출물(Output)이나, Scale-Up을 해나가는 과정, 즉 Stage가 변화하는 시점에서는 반드시 다양한 기능부서의 검증과정을 거치는 것이 좋다.

이러한 현장에서의 검증을 위해 SK케미칼에서는 MRPS(마케팅, 연구개발, 생산, 기획/지원부문 : Marketing, R&D, Production, Staff & Supporting)가 참여하는 Gate Review 회의에서 다음 단계로의 진행여부를 결정하는 체계를 운영하고 있다.

보통, 초기(Early Stage)에서 통과율은 80% 정도로 유지하며, Next Stage에서는 60% 수준으로 점차 그 통과 심의를 강화하는데, 주로 부장급 실무자를 중심으로 심의체를 운영하고 있으나 최종 양산화를 위한 투자를 위해서는 임원들을 중심으로 하는 심의 체계를 갖추고 있다.

외부자원을 이끌어 변화를 주도하라!

마지막으로는, 요즘 화두가 되고 있는 개방형 혁신(Open Innovation)과 관련한 SK케미칼의 활동에 대하여 이야기해보기로하자.

어떤 기업이든 신사업이나 새로운 제품을 개발하는데 필요한 모든 기술을 자체적으로 내재화하는 것은 매우 어려운 일이다.

자원에 대한 문제를 포함하여, Time-to-Market 관점에서 고려해 볼 때 외부기술의 활용은 더욱 중요하게 작용할 수 있다. SK케미칼에서는 이 이슈에 대하여서 다양한 경로를 통한 기술 아웃소싱(Outsourcing)활동들을 전개하고 있다.

우선 신사업이나 신제품에 대한 아이디어를 위해 내부의 아이디어 발굴 회의와 Workshop을 통하여 1차적으로 아이디어를 확보하는데, 글로벌 관점에서의 추가적 아이디어 확보 또한 매우 중요한 사항이다.

현재, 사업화 하여 성공한 또 하나의 친환경 제품인 PPS(Polyphenylene Sulfide)의 경우, 기존의 경쟁사 기술을 사용해서는 사업적, 기술적, 경제적인 측면에서의 가능성이 낮아 사업화를 보류한 제품이었으나, 해외 전문가 Network 등의 Open Innovation 활동을 통해서 확보한 Idea를 통해서 차별화된 신기술을 개발할 수 있었다.

SK케미칼에서는 이러한 기술적 Needs에 대하여 각종 학회지, 대학 학보, 전문가 Network, 대외광고 등을 통하여 필요 기술에 대한 Needs의 충족활동을 지속적으로 전개하고 있다.

창의성과 연구문화의 체질화 활동

그럼, 지금부터는 연구개발 수행에 있어 효율성과 창의성의 강화와 조직문화의 구축을 위한 인프라 활동에 대하여 살펴보기로 하자.

연구개발의 수행과정에서 혹은 새로운 사업 아이디어를 창출하 는 활동에 있어서는 전혀 다른 사고의 방식이나 접근방법, 그리고 다른 장르의 전문분야에서 돌파구(Breakthrough)의 실마리를 찾아내는 경우를 종종 볼 수 있다.

이러한 사고의 힘에 대한 원천은 ‘혁신적 활동에 따르는 생각의 여유’를 가질 수 있도록 하는 프로그램의 활용에 있다.

보통은 기업에서 전체 연구원의 질적 성장을 위한 체계적이고 종합적인 교육체계를 갖추고 있는데 그것은 전문교육, 계층별 교육, 그리고 직능 교육 등의측면에서만 구성하는게 일반적이다.

그러나 실질적인 성과의 향상 측면에서는 이것에 버금갈 수 있는 의식과 사고체계에 변화를 줄 수 있는 프로그램의 발굴과 결합이 매우 중요하다.

SK케미칼에서는 그룹 전체의 공통 교육체계인 SK MS(Management System)에서 동적인 요소의 강화를 위한 자발적, 의욕적, 그리고 패기를 강조하는 활동과 더불어 회사 생활에서 요구되는 기본 교육프로그램(기획, 관리, 구매, 인사 등)의 정적요소가 잘 조화될 수 있는 체계를 갖추고 있다.

문학, 역사, 철학 등 다양한 인문학 강좌와 음악회 활동을 통해 연구원들의 창의력을 높이고, Communication 활성화를 위한 다양한 기술교류회(내·외부기관 및 팀 간 등)를 실시하고 있다. 연구원의 생각은 한곳에 머물러 있으면 그 정체의 골이 기술적 수준에 그대로 반영된다.

따라서 외부와의 교류가 비밀에 관한 문제로 위축될 수 있다면, 우선 연구소 내의 다른 팀과의 기술교류회도 편협성을 타파하는데 좋은 자양분이 될 수 있다.

또한 팀장, 차장, 과장, 대리, 사원으로 이어지는 계층 간의 지식이나 생각, 의사소통을 위한 장벽을 허무는 활동들도 필요하다.

즉 ‘계층 간의 모임’을 활성화하는 것도 좋은 프로그램이라 생각된다.

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기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례 – 기술과혁신 웹진

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Summary of article content: Articles about 기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례 – 기술과혁신 웹진 기업에서 ‘성공적인 연구개발’이란 통상 두 가지 측면으로 이야기할 수 있다. 첫 번째는 Project 관리의 성공으로 소위 Q(Quality), C(Cost), D(Deliverables)에 대한 관점 … …

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기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례

(사)한국산업기술진흥협회

기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례 – 기술과혁신 웹진

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경영혁신의 전제조건과 전략- 애플사 성공사례 – 전자신문

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Summary of article content: Articles about 경영혁신의 전제조건과 전략- 애플사 성공사례 – 전자신문 제품의 혁신은 기업의 우수분야를 활용하여 성공적인 제품을 개발하고, 고객의 의견을 반영하여 제품의 판매를 촉진시키며, 새로운 서비스와 마케팅을 … …

Most searched keywords: Whether you are looking for 경영혁신의 전제조건과 전략- 애플사 성공사례 – 전자신문 제품의 혁신은 기업의 우수분야를 활용하여 성공적인 제품을 개발하고, 고객의 의견을 반영하여 제품의 판매를 촉진시키며, 새로운 서비스와 마케팅을 … 전자신문,전자신문인터넷,Etnews,Etnews.com,뉴스,News,속보,방송,연예,통신,SW,바이오,소재,부품,과학,전자,자동차,경제,금융,산업,정책,글로벌,리포트,동영상,미래를 보는 신문 – 전자신문

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경영혁신의 전제조건과 전략- 애플사 성공사례 – 전자신문

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스타벅스, 나이키 성공사례 – 제품이 아닌 라이프스타일을 팔아라

우리나라의 수많은 기업들은 제품을 차별화해라 글로벌시장을 공략해라 라고 이야기를 하지만 그 컨셉을 정의할 때 모호한 경우가 많으며, 진정한 차별성이라고 느껴지는 것이 많지는 않다. 그만큼 소비자에게 와닿지 않는 것이다. 예전에 다른 블로그에서 다루었던 발뮤다의 선풍기 사례를 보더라도 성공하는 기업들을 보면 제품의 근원(필요한 이유)에 대해 집중하고, 그에 기반한 기술을 개발하여 성공하는 경우가 많다. 아마 여러가지 성공사례를 보면 그들만의 공통점이 바로 그런 부분에 있다라고 보여진다. 발뮤다 성공전략 – 찌쏘 이번에 이야기를 할 스타벅스와 나이키의 성공사례도 보면, 단순 제품을 판다라는 개념보다는 하나의 라이프스타일을 창조하고 가치를 만들어서 파는것을 무엇보다 중요 시하게 여긴다는 것을 알 수 있다. 우리가 왜 스타벅스를 가서 마시게되고, 왜 나이키 운동화를 고집하는지를 곰곰히 생각해보면 싸고 비슷한 품질의 제품들이 있는 곳에 가도 되지만 그들 브랜드만의 가치를 느끼게되기 때문이다. 우리가 삼성전자라는 기업을 볼 때 하이테크(High-Tech)라는 이미지가 떠오르는 것과 같이 라이프스타일은 제품을 구매해야할 당위성을 갖게 하는 것이다. 명품처럼.. 공간 비즈니스 개척자 – 스타벅스 스타벅스는 1971년에 미국 시애틀 창업한 조그마한 원두커피 판매점이였다. 지금의 사장(슐츠)은 초기 창업자들이 버클리 소재의 피츠 커피를 인수하기 위해 스타벅스를 내놓았고, 이를 인수하여 지금의 스타벅스가 있게되었다. 공간 비즈니스 개척자 스타벅스 그렇다면 슐츠는 도대체 무엇을 어떻게 했길래 전세계인구가 찾게되는 스타벅스를 만들수 있었던 것일까? 커피가 메인 제품이지만 스타벅스의 모토? 컨셉? 전략?은 집과 직장의 대안이 되는 제 3의 공간이 스타벅스가 되는 것이다. 이런 라이프스타일을 기반으로 인터리어 매장의 위치 등 모든 가치창출이 한방향으로 집중되어 설계된다. 국산카페 빅5 매출 다합쳐도 스타벅스 못이겨 – 머니투데이 ‘아침에 테이크아웃 커피를 한 잔 들고 출근하는 진보적이고 트렌디한 대도시 전문직’ 스타벅스가 만들어 나가고자 했던 꿈? 방향이다. 지금 주변을 둘러보면 서울에서 아침에 스타벅스 커피를 들고다니는 사람들을 심심치 않게 볼 수 있다. 이처럼 스타벅스는 진보적인 가치를 표방하는 인테리어, 제과, 배경음악 등을 모두 도시 전문직 취향에 맞게 구성을 한다. 심지어 스상권(스타벅스가 입점해 있는 상권), 스세권(스타벅스+역세권)이라 불리는 신조어까지 생길정도로 스타벅스 매장 입점이 된 곳은 부동산 재테크를 하는 사람들 사이에서 스타벅스가 있느냐 아니냐로 구분이 될정도로 그 영향력도 무시 못하게 된 것입니다. 스타벅스 스세권 – 아주경제 서울에 근무하는 분들이라면 느낄 것입니다. 정말 메인거리에 직장인들이 많이 모인 곳이라면 스타벅스가 꼭 하나씩 입점이 되어있다라는 것을 말이죠. 스타벅스는 이런 오프라인 공간에 만족하지 않고, 온라인의 디지털 트렌드까지 활용하면서 온오프라인을 동시에 활용한 혁신도 이끌어 나가고 있고, 앞으로도 고객들의 소통을 자연스럽게 이끌며 변화를 주도할 것으로 보여집니다. 스타벅스 텀블러, 스타벅스 다이어리는 오히려 웃돈을 주고 판매가 될정도로 이미 커피뿐만 아니라 트렌디한 대도시 전문직에 맞춘 컨셉으로 우리의 문화생활에 점차 스며들고 있는 모습을 볼 수가 있는데요. 이런 모습은 사실 여유와 삶의 질을 중시하는 시애틀의 라이프스타일에 기반을 둔 가치가 만들어내는 모습 들이라고 볼 수 있습니다. 전략을 만들어내는 기반(방향)이 되는 것이지요. Just do it – 나이키 나이키(nike) 역시 우리가 알고 있는 스포츠브랜드의 이면을 들어가보고, 그 히스토리를 파악해보다보면 스타벅스와 크게 다르지 않습니다. 나이키에서 풍기는 냄새(?)는 아름다운 자연환경, 활기찬 아웃도어 활동의 라이프스타일을 지향하는 포틀랜드를 기반 으로 합니다. Just do it – Nike 포틀랜드는 ‘미국에서 가장 푸른 도시’입니다. 걷기 좋은 도시로 꼽힐 정도로 산책로도 잘 갖추어져있지요. 나이키의 창업자 필 나이트 역시 포틀랜드 출신으로 육상 선수로도 활동을 했었고, 그 가치는 나이키라는 기업에서도 묻어나고 있는 것이지요. 나이키는 유명한 스포츠 스타를 모델로 쓰는 것으로 잘 알려져 있습니다. 글로벌 최고스타를 모델로 썼었죠. 마이클 조던(NBA), 타이거 우즈(Golf), 호날두(soccer) 등을 활용하며 업계 최고의 브랜드로 성장하였고, 에어조던시리즈는 정말 줄서서 구매를 해야할 정도로 인산인해를 이루었던 기억까지 있습니다. 구매자들은 최고의 스포츠 스타가 신는 운동화 운동복 등을 구매하면서, 자신도 최고가 된 것과 같은 기분을 느끼고 이들 스포츠 스타들이 갖는 이미지(단련된 몸, 꾸준한 노력, 최고들의 여유 등)를 동경하게 되었습니다. 여기서 그치지 않고 나이키의 창업멤버 대부분이 포틀랜드 육상선수 출신이여서 그럴까, ‘ 스포츠 = 일상 ‘이라는 라이프스타일을 외치며, 운동화 뿐만아니라 아웃도어로써도 너무 과하지 않고 자연과 어울리고 운동하기 편리한 제품들을 지속적으로 출시해 나가고 있다. 아직도 프리미엄아울렛을 가보면 가장 인산인해를 이루는 곳은 오직 나이키 매장 뿐이다. 장황하게 이야기를 했지만 차별성은 문화나 라이프스타일에서 찾을 수도 있다. 아무리 제품만 한정해서 아이디어를 찾고자 한다면 큰 흐름에서 봤을 땐 그냥 특이한 녀석 하나 나오는 것이지만, 라이프스타일을 가치로 만들고 있는 기업들은 회사 자체가 곧 제품이 된다. 동아비즈니스리뷰(DBR) 277호를 읽고… 영어버젼 보러가기 반응형

[사례분석 5] 심플 경영으로 성공한 기업들 단순화로 자동차 대중화한 포드, 버튼 없앤 애플

단순화 과정을 거쳐 성공을 거둔 기업들. 사진 블룸버그 컨설팅 회사 삼정KPMG는 2014년 미국·독일·영국·일본·싱가포르·한국을 포함한 22개국의 최고경영자(CEO)와 최고재무책임자(CFO) 1400명을 대상으로 ‘복잡성(complexity) 증가가 기업 경영에 미치는 영향’에 대해 조사했다. 조사 결과 70%는 ‘복잡성 증가는 회사가 직면한 가장 큰 해결 과제’라고 답했다. 90%는 ‘복잡성을 관리하는 것은 회사 성공 여부에 중요한 요소’라고 답했다. 사회와 기술이 발전하고 속도전쟁 시대가 도래하면서 복잡성 문제가 대두되고 있다. 복잡성이란 편리함과 효율성을 과도하게 추구해 결국에는 사용자조차 이를 제대로 운용하지 못하게 되는 상황을 뜻한다. 복잡성은 기업이 치열한 경쟁 속 고성장을 추구함에 따라 필연적으로 나타나는 현상이기는 하다. 그러나 편리함과 효율성을 추구하는 과정에서 관리의 범주를 넘어설 때 문제가 발생한다. 이는 업종에 따라 매출 급감은 물론 대형 사고로 이어진다. 경영 전문가들은 복잡성을 제대로 통제하는 기업만이 경쟁력을 확보할 수 있다고 입을 모은다. 실제 기업 경영 과정에서 복잡성을 줄이는 ‘심플 경영’을 통해 제품과 생산 과정을 단순화해 성공을 거둔 기업들도 많다. 리처드 코지 미국 보스턴컨설팅그룹 컨설턴트는 “단순화는 생산비 절감과 가격 인하라는 ‘두 마리 토끼’를 동시에 잡아 기업과 시장의 성장률을 높이게 한다”고 했다. 심플 경영을 통해 성공한 기업의 사례를 소개한다. 스웨덴의 잉바르 캄프라드가 설립한 가구 회사 ‘이케아(IKEA)’는 심플 경영의 대표적인 성공 사례다. 1926생인 그는 1943년 당시 17세의 나이로 이케아를 설립했다. 그의 회사 창립 동기는 친구의 짧은 말 한마디였다. 어느날 그가 탁자를 차 안에 싣지 못해 쩔쩔매고 있을 때 한 친구가 “다리를 떼어내”라고 말했다. 그는 이때 납작한 상자에 부품을 넣어 파는 ‘플랫팩가구(조립식가구)’ 아이디어를 떠올렸다. 이는 DIY(고객이 직접 조립) 가구 개발로 이어져 대성공을 거뒀다. 이 방안이 성공을 거둔 핵심 원인은 가구 가격의 절반이 운송비였기 때문이다. 그는 가구 부품을 최대한 단순하게 설계한 다음 고객이 직접 조립하게 하는 방식으로 총비용을 절반 이상 줄였다. 물론 설계를 단순화하되 유행에 뒤처지지 않는 맵시 있는 디자인을 선보이는 것도 중요한 포인트였다. 이케아의 2017년 기준 연매출액은 290억유로(약 38조2000억원)다. 창립 후 연평균 성장률은 14%, 영업이익 성장률은 15%에 달한다. 기업 가치(시가총액)는 470억달러(약 52조 9000억원)다. 캄프라드의 아이디어는 지금도 이어지고 있다. 2017년 미국에서 개업한 소파 제작 회사 ‘버로우’가 그 주인공이다. 버로우 창업자 스테판 쿨과 카비어 초프는 2015년 미국 펜실베이니아대 재학 시절 소파를 구입하면서 예상보다 너무 큰 돈이 든다는 사실을 알게 됐다. 이케아에서조차 소파는 배송에 많은 비용이 들고 시간도 오래 걸렸던 것이다. 이후 그들은 소파쿠션을 압축하는 기술을 개발해 조립식 소파를 선보였다. 홈페이지에서 고객이 원하는 모양·크기·색상의 소파를 주문받은 후 수작업으로 제작한다. 분해 후 각각의 부품을 박스에 담아 고객의 집으로 즉시 배송한다. 이 회사는 가족과 친지들로부터 33만달러(약 3억8000만원)를 투자받아 설립된 후 지난해 벤처투자사 ‘Y콤비네이터’로부터 사업성을 인정받아 120만달러(약 13억원)의 투자를 받았다. 설립 1년 만에 300만달러(약 34억원)의 매출을 거두는 등 좋은 반응을 얻자 최근 오프라인 매장도 오픈했다. ‘모델 T’로 자동차 대중화한 포드 심플 경영의 역사는 길다. 단순화는 일개 회사의 성공을 넘어 새로운 시장을 창출하는 원동력이 되기도 했다. 미국 자동차 제조사 포드의 창립자 헨리 포드의 사례가 대표적이다. 포드는 ‘모델 T’라는 표준모델 하나에만 생산을 집중해 자동차 대중 시장을 창출한 주인공이다. 1905∼06년 포드는 두 가지 모델의 자동차를 생산하고 있었다. 한 종은 1000달러짜리, 다른 한 종은 2000달러짜리였다. 포드는 2년간 총 1599대의 차를 팔았다. 이렇게 가다간 회사 문을 닫아야 한다는 절박함을 느낀 포드는 두 모델의 기능을 단순화한 대신 가격을 대폭 끌어내렸다. 1907년 750달러짜리를 선보여 8423대를 팔았다. 이 성과에 한껏 고무된 포드가 1908년 야심 차게 내놓은 게 모델 T였다. 이 모델은 생산 과정에 컨베이어벨트 조립라인을 도입하고, 단일 모델·색상으로 통일하는 등 핵심 기능에만 집중했다. 모델 T의 가격은 1917년 360달러까지 떨어졌다. 20년간 판매된 이 차는 1920년 한 해 동안 125만 대란 기록적인 판매고를 기록했다. 누구나 자동차를 살 수 있는 시대를 연 것이다. 패스트푸드 개념을 도입한 맥도날드도 심플 경영의 대표적인 사례다. 맥도날드는 불필요한 요소를 제거해 성공을 거뒀다. 맥도날드는 메뉴의 다양성을 포기하고 재료 공급과 음식 조리 및 서빙을 극도로 단순화했다. 맥도날드에는 당시 필수적이라고 생각되던 웨이트리스조차 없었다. 식사를 제공하는 전 과정을 단순화 및 자동화하고 고객으로 하여금 식사에 필요한 일의 일부를 떠맡도록 설득했다. 이렇게 만든 음식을 팔자 1인당 노동 비용이 일반 커피숍 수준 이하로 떨어졌다. 초창기 한 매장의 매출액은 연간 40만달러를 상회했는데, 이를 현재 가치로 환산하면 약 400만달러(약 45억원)에 달한다. 식자재를 대량으로 공급할 업자를 찾아내자 선순환 고리가 완성됐다. 햄버거값을 낮추자 수요가 증가했고, 식당의 구매력도 늘어 간접비가 최소화됐다. 이어 가격은 더 낮아지고 수익은 급증했다. 지금도 맥도날드 매장에서 9가지 메뉴를 만들기 위해 구매해야 할 물품은 총 40가지에 불과하다. 21세기 상품 단순화의 상징은 다름 아닌 ‘애플 방식’이다. 1977년 22억달러(약 2조5000억원)에 불과하던 애플의 기업 가치를 2017년 1조달러(약 1136조원)까지 끌어올린 원동력 중 하나는 다름 아닌 단순화였다. 이는 현재의 아이폰, 아이패드 등에서 볼 수 있는 것처럼 ‘기기의 버튼을 없애버린 것’이었다. 대신 소프트웨어 기능은 강화했다. 미국 구인·구직 서비스 회사 링크드인(LinkedIn)도 단순화를 통해 진보했다. 이 회사는 모든 고객에게 누군가가 ‘연결하기’를 원한다는 상황을 알리기 위해 하루도 빠짐없이 수많은 이메일을 보냈다. 그러나 이에 대해 많은 고객이 불평을 쏟아냈다. 2015년 이 회사 임원들은 몇 가지 정책 변경을 통해 메일 발송을 40% 줄였다. 사이트 회원 업데이트 절차도 간소화했다. 이후 고객 불만은 절반으로 줄고, 매출은 전년 대비 35% 증가했다. 가입 회원 수도 20% 늘었다. 승객과 운전기사를 스마트폰 하나로 연결하는 기술 플랫폼 우버도 단순화의 성공 사례다. 이동 서비스 업계에서 절대무기라 할 스마트폰과 애플리케이션(앱)에 업힌 우버는 세계 250개국에서 앱 하나만으로 서비스를 이용하게 했다. 우버는 핵심 기능이 지나칠 정도로 단순하다 보니 다른 기업들이 너무 쉽게 기술을 모방한다는 게 약점으로 꼽히기도 한다. 우버는 미국 샌프란시스코에서 2015년 한 해 동안 5억달러(약 5600억원)의 매출을 올렸다. 흥미로운 사실은 샌프란시스코의 기존 택시 시장이 1억4000만달러(약 1600억원)에 불과했다는 점이다. 기존 시장의 규모까지 키운 것이다. 이 밖에도 세계 최대 전자상거래 업체인 아마존은 쉽고 편리한 ‘원클릭 시스템’을 무기로 온라인 도서 판매 시장을 장악했다. 어떤 경쟁사의 것보다 쉽고 빠른 검색엔진을 선보여 세계 미디어 생태계를 완전히 바꾼 구글도 심플 경영 성공 사례다.

국내 SK케미칼㈜ 성공사례

기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례 통합적 연구관리 체계의 구축을 통한 R&D성과 향상 공동작성 _ 이동기 대표(㈜SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서) 대담자 _ 김종량 연구소장(SK케미칼㈜ 화학연구소) 본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다. 이번 호에서는 SK케미칼㈜의 성공사례를 살펴본다. I GO into 오늘날, ‘플라스틱 세상’ 이라고 불릴 정도로 거의 모든 물건에 사용되고 있는 플라스틱. 플라스틱이 없는 현대인의 삶은 상상하기 힘들어지게 됐다. 하지만 20세기 기적의 소재로 불리는 플라스틱은 이제 인류 최악의 발명품이 되고 있다. 대부분의 플라스틱 쓰레기는 분해가 되지 않거나 재활용이 불가능해 쓰레기 처리장에 계속 쌓여만 가서 인류의 골칫거리가 되고 있다. 이러한 와중에 지난 2010년 인체 유해성의 논란이 되고 있는 환경호르몬의 일종인 비스페놀–A를 전혀 포함하지 않은 친환경 플라스틱이 국내기업(SK케미칼)에 의해 개발됐다. 식품용기는 물론 전기전자, 자동차부품, 건축용 자재 등 다양한 분야에 사용될 수 있는 친환경 내열 고투명 플라스틱 에코젠(Ecozen)이 바로 그것. 4년의 연구 끝에 식물성 원료를 사용해 에코젠(Ecozen) 개발에 성공한 SK케미칼은 2010년 국내 최고 권위의 산업기술 시상제도인 ‘대한민국 기술대상’ 은상을 수상하는 한편 세계 최고 수준의 순도를 자랑하는 프리미엄급 바이오디젤(Eco Prime) 개발로 국가녹색기술대상 교과부 장관상을 수상하며 친환경 소재의 글로벌 리딩 컴퍼니로 도약하고 있다. 성공적인 연구개발의 조건 성공적인 연구개발이란 기업에서 ‘성공적인 연구개발’이란 통상 두 가지 측면으로 이야기할 수 있다. 첫 번째는 Project 관리의 성공으로 소위 Q(Quality), C(Cost), D(Deliverables)에 대한 관점이며, 두 번째는 제품의 성공으로 Project의 목표(Goal)와 목적(Purpose), 그리고이해관계자의 Needs를 만족시킴을 의미한다. 그러나 오늘날 이 두 가지 관점의 구분은 모호해져 있다. 기술이나 제품의 개발을 위해서는 그 목표와 목적 그리고 이해관계자의 Needs들이 모두 반영된 가운데 연구개발계획이 수립 및 추진되고 있기 때문이다. 따라서 ‘Project를 관리한다’ 라는 것은 Q, C, D의 관리를 통하여 연구개발의 결과가 사업의 성과 창출로 이어지도록 하는 모든 활동을 말하며, 궁극적으로는 기업 매출과의 연계여부에 따라서 그 성공여부를 평가하고 있다. 5년 앞을 내다보는 기획력 1980년대를 지나면서 기업 간의 경쟁은 더욱 치열해지고 있으며, 이러한 환경에서 지속적인 경쟁우위를 유지하거나 유리한위치를 확보하기 위해서는 경쟁사보다 한발 앞선 제품 또는 기술개발이 선행되어야 한다. 이는 연구개발의 기획 시점을 더욱 앞당기는 활동을 가속시키는데 중요한 동인(Driver)이 되고 있다. 때문에 2, 3년 혹은 길게는 3, 4년 앞을 내다보는 선행개발이 위주였던 과거와 달리 이제는 적어도 5년 이상의 타임프레임(Time-Frame)을 가지고 새로운 기술영역이나 사업(New to the World 혹은 New to the Company)을 기획하지 않으면 앞선 성과를 기대하기 어렵게 되었다. ‘기회의 창(Opportunity Window)’ 역시 환경의 불확실성(Uncertainty)에 따른 리스크(Risk)를 감내할 때에만 그 성과가 돌아오는 것이 21세기 기술경영의 패러다임이다. 따라서 지속적으로 증가하고 있는 R&D 비용과 Risk에 대한 성과의 중요성이 더욱 크게 부각되고 있으며, 그 비용이나 자원의 투입에 대한 관리의 포인트는 연구개발 결과가 사업적 성과로 이어지도록 하는 것에 있다. 즉 성공률을 높이기 위한 많은 활동과 계획을 추진하고 있는 것이다. 현재와 미래 사업의 조화로운 기술전략 이러한 맥락에서 기업들은 연구개발(R&D)에 대한 정책 방향을 두고 그 동안 수많은 시행착오를 겪었는데, R&D를 기반기술중심의 개발이나 미래지향적 연구개발 등 그 파급성이나 효과 위주의 정책(Impact Research)을 통해 장기적 관점에서의 사업적 성과를 추구하는 시기가 있었다. 시장에 근거한 제품기술의 개발보다는 우수한 연구인력을 확보하여 회사와는 독립된 별도의 장소에 연구소를 만들어 놓고 좋은 제품이나 기술이 개발되기를 기대하였던 시절이었던 것이다( A영역 대응). 물론, 이 시기에는 짧은 시간 내 R&D에서의 성과와 파급효과가 미미하였으므로 경제학적 관점에서 R&D관리에 대한 목표의 명확화와 ROI(Return On Investment)에 대한 평가가 강화되었고, 결국은 연구개발에 대한 정책적 방향을 성과에 기반한 활동, 즉 현 사업의 지원에 초점을 두는 연구개발(R&D 혹은 Contribution Research)로 방향을 전환하거나, 그 영역에 치중하게 되었던 것이다( B영역 대응). 그러나 앞서 언급한 기술경영의 패러다임 변화는 ‘미래에 대한 준비’ 라는 과제를 안겨주고 있어, 이 두 가지 방향에 대한 균형을 강조하고 있다. 즉, 어느 한쪽으로 편향된 연구개발은 중장기적 관점에서는 많은 리스크를 내포하고 있는 관리 방식이라는 것이다. 소위 사업부의 입김이 강할 경우에는 대부분 우편향된 지원 과제(B영역)로 구성될 것이고, 반대로 연구소의 이야기만 쫓다보면, 좌편향된 연구개발(A영역)이 진행될 가능성이 높다. 그래서 이 두 가지 방향을 놓고 전략적 균형을 이루지 못한다면 모두 좌 또는 우 편향된 과제들로 구성될 것이고, 그 두 부문이 합의 보다는 힘의 균형이 이루어지면 대부분 가운데 영역( C영역), 즉 컴포트존(Comfort Zone)에 치중되므로 기업의 연구개발에 대한 방향이 모호해지게 된다. 따라서 미래와 현재사업에 대한 기술전략이 조화롭기 위해서는 기반기술 혹은 미래 사업을 위한 기술개발(Impact Research) 결과가 사업화로 이어지는 넓은 스펙트럼에 대응하는 연구개발 체계를 갖추는 것이 필요하며, 어느 한 방향이나 모호한 컴포트존으로의 집중을 경계하는 동적인 연구개발활동이 추진되어야 한다. 기업에서는 현재와 차세대, 그리고 미래의 사업에 대한 포트폴리오에 따라서 그 자원의 배분(Allocation)과 연구개발 과제의유형들도 적절히 선정되고 구성되어야 한다. 보통의 기업에서는 기반기술 연구영역 혹은 미래 사업을 위한 기술영역에서의 기술력이 사업화되는 과정에서 많은 기술들이 축적된다. 즉 기초 소재나 부품에 대한 기본 물성이나 속성, 가공에 대한 Know-How에 대한 다양한 지식들이 기반이 될 때 그것이 응용되는 부품이나 모듈 등 제품의 성능에 대한 이해가 훨씬 빠르고, 개선의 방향에 대한 적응력이 강화된다는 의미이다. 전사적 차원의 명확한 의사결정 이렇듯 새로운 사업이나 제품의 개발을 추진하기 위해서 혹은 기존사업에 대한 대응을 위해서 먼저 전사차원에서의 전략적방향에 대한 의사결정을 명확히 해야 한다. 보통의 기업에서는 이러한 사안이나 이슈에 대하여 사업 · 기술이 가지는 다양한 환경적 불확실성과 시장정보(Market Intelligence)에 대한 분석과정을 간과하거나 부분적으로 적용하는 등 소위 단일예측(Single-Point Forecasting)에 의한 전략으로 시장에 대응하는 경우가 많은데, 이러한 접근 방법은 오늘날의 복잡계(Complex System) 하의 산업 환경에서는 성공확률이 매우 낮다는 점을 알아야 한다. 이러한 문제점들을 보완하여 사업의 성공률을 높이기 위해서는 조직 전반에 걸친 종합적인 분석 방법과 검증절차, 그리고 R&D Project에 대한 통합적 관리체계가 구축되어 있어야 한다. 그렇다면 지금부터 SK케미칼의 신사업인 바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen) 소재의 개발 과정을 보면서, 그 성공의이면에 녹아 있는 연구관리체계와 활동들에 대하여 살펴보기로 하자. 전사차원에서의 연구개발 체계와 성공 요인 국내 최대 섬유기업에서 친환경 소재 글로벌 리딩 컴퍼니로 변신 흔히 기업의 연구개발 방향은 전사전략이나 사업구조의 고도화 방향 등에 연계되어 결정된다. SK케미칼은 과거 석유화학에기반한 화학섬유를 통해 성장한 기업으로, 21세기 들어 지구의 환경과 인류의 건강을 사업의 큰 방향으로 설정하여 소위 ‘Green Chemical’과 ‘Life Science’의 두 축(Pillar)을 기반으로 연구개발에 집중하고 있다. 이러한 전략 하에서 기존 사업에 대한제품구조의 고도화 전략 및 연구개발에 대한 운영 전략을 대폭 수정하였다. 과거에는 현장 중심의 연구개발 정책, 즉 현재 사업 위주의 연구개발 수행에 비중을 두었다. 그 결과 핵심기술력의 축적을 통한 신사업의 전개보다는 기존 사업이나 제품에 대한 Renewal 연구에 집중해왔다. 크고 중요하며 친환경적인 과제에 집중한다! 일반적으로 기업이 기존의 사업영역이나 제품에 집중하게 되면 그 산업군 내의 시장경쟁이 가속화 되면서 결국은 성장이 정체되는 경우가 많다. 이를 탈피하여 지속적으로 성장(Topline Growth)하기 위해서는 새로운 제품이나 사업의 추진을 통해 성장의 발판으로 삼는 것이 바람직하다. 이를 위해 SK케미칼에서는 기존의 연구과제 중에서 목표가 모호하거나, 적은 자원의 투입으로 사업적으로 큰 파급력을 가지기 어려운 과제들을 대폭 정리하는 활동을 통해 전사적 차원에서 사업적 영향력을 발휘할 수 있고, 핵심기술력을 축적할 수 있는 과제만을 대형화 하여 연구개발을 추진하는 체계를 갖추고 있다. 연구개발과제(Project)를 정리하는 것은 매우 예민하고 민감한 활동이다. 이러한 활동에서 한 가지 선결되어야 할 것은 전사차원의 신사업 대상이나 대형 과제화에 대한 합의와 의사결정 체계의 구축이 전제되어 있어야 한다. 즉 업무가 진행되면서 자연스럽게 사업 아이디어에 대한 검증 절차가 수행되고, 추진 여부에 대한 검증이 이루어져야 하는 것이다. 구체적으로는 사업의 타당성(Feasibility)에 대한 합의를 위하여 시장의 요구, 가격에 대한 적정성, 그리고 SK케미칼만의 차별화된 개발방법과 세부 추진 계획, 프로세스에 대한 검증을 추진하였다. 특히 에코젠(Ecozen)의 경우는 기존의 도미넌트 제품인 PC(Polycarbonate)1)를 대체할 제품으로, 가격 경쟁력 확보 및 동등 이상의 물성과 강도, 투명도 등을 실현하려는 명확한 목표를 설정했다. 바이오디젤(Eco Prime)의 경우는 좀 상황이 복잡했다. 이미 유럽의 기술을 중심으로 다양한 기술이 일부 중소기업을 중심으로 도입된 상태였고, 몇 개의 기업들이 사업화를 진행하고 있는 상황이었다. 단순히 생산만을 고려한다면 장치에 대한 투자만 이루어지면 생산 자체에는 아무런 문제가 없는 상황이었다. 그러나 문제는 원천기술이 배제된 상태에서 기술의 사업화를 추구하는 것은 미래에 더 큰 문제를 일으킬 수 있다는 점이었다. 이러한 이슈에 대해 우선 의사결정의 주요 포인트를 독자기술의 개발 가능성에 무게를 두었고, 연구개발 목표와 그 실현 가능성을 확신하는 것이었다. 새로운 대형 연구과제의 선정에는 기업의 이미지에서부터 기술적 파급력, 사업성, 내부의 역량, 기존 사업과의 시너지 등 다양한 요인과 요소들을 고려하여 의사결정을 하게 되는데, 오로지 사업성 만을 고려하였다면 화학분야에서 세계 최초의 제품이 탄생되기는 어려웠을 것이라는 점이다. 1) PC(Polycarbonate) : 투명소재로 주로 수유병, 대형 생수용기, 밀폐용기 등 다양한 응용제품과 좋은 물성을 가짐에도 불구하고, 비스페놀A(Bisphenol-A) 등 환경호르몬이 용출되는 단점이 있음 세계 최초의 도전, ‘반드시 된다’는 확신이 필요하다! 다음은 과제 기획의 핵심인 연구원의 활용에 대한 부분을 살펴보자. 바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen)의 개발은 회사 내에서도 그 중요성이 큰 만큼 대규모 자원이 투입된 과제였다. 경영층에서는 단순히 사업적 관점만 따져서는 기업의 미래를 확신할 수 없는 상황이었으므로 성공이 담보되지 않는다면 섣불리 도전을 하기에는 부담이 컸던 과제였다. 그만큼 확신과 열정, 그리고 자발적 참여정신이 투철하고 스스로 동기부여를 할 수 있는 핵심적 연구인력이 필요한 사업이었다. 앞서 언급한 작고 목표가 불명확한 과제 등을 정리하는 과정에서 확보된 인력들을 대상으로 이 두 가지 핵심 과제를 추진할리더를 먼저 모집하기로 하였다. 보통의 기업에서는 어떤 사안이 떠오르면 먼저 그것을 해결할 사람을 염두에 두고 추진 방안을 생각하거나, 해결 방안이 명확한 경우에 추진을 결정하는 것이 일반적이지만, 이 경우에는 연구개발 주제를 가지고 내부 연구원을 대상으로 소위 ‘Job Posting(직위공모)’을 실시했다. 이렇게 모집된 예비 프로젝트 리더들을 두고, 연구소장, 연구실장을 중심으로 하는 선정위원회에서 연구역량과 자질, 리더십, 패기, 그리고 열정을 중심으로 심의하여 최종 선발하였다. 그렇게 선임된 프로젝트 리더는 다시 자신이 연구개발계획의초안을 완성하고, 재차 함께할 연구원을 역시 같은 방법의 ‘Job Posting’ 과정을 통해 사내 공모의 절차를 거쳤다. 대부분 일의 추진과정에서 자발적인 방법으로 구성된 인력은 참여를 강요당한 인력과 비교하면 결정적 순간에서 그 역량발휘의 차별화가 명확하게 구분된다. 한 가지 보기로 기술 개발에 대한 접근 방법은 기획단계에서 혹은 소규모 Scale에서의 실험으로는 그 다음 단계의 진행과정에서 발생될 문제점에 대하여 알기 어렵다. 이러한 Bottleneck에 봉착할 경우 자발적 참여자와 강요된 인력의 접근방법과 대응 태도는 매우 다르다. 실제 에코젠(Ecozen)의 개발 과정에서 초기에 투명해야 할 수지의 색상이 짙은 갈색을 띄는 상황이 발생했다. 이때 대부분의 연구자들이 이를 보는 관점과 인식은 보통의 조직과 달랐다. 즉 문제를 스스로 극복해야 할 대상으로 판단하고, 다양한 아이디어 발굴 회의를 통해 극복해 나갔다. 제품은 개발 그 자체도 중요하지만 그 과정에서 여러 문제와 난관들을 헤쳐 나갔을 때 그 의미는 훨씬 크고 강렬하게 기억되며 자산으로 남는다. 실제 이러한 단위의 작은 활동들이 연계되고 결합될 때 성공할 수 있는 것이다. 설령 시기적인 문제나 고객의 변심 등으로 인해 사업화의 타이밍을 놓쳤다 해도 이러한 준비된 팀웍과 합심된 노력이 있었을 때 기회는 반드시 다시 온다는 점을 우리는익히 알고 있다. Gate Review 시스템으로 단계별 과제와 목표를 검증하라! 다음은 연구개발 과제의 진행측면에서 다른 기능부서와의 협력과 통합된 검증체계를 갖추는 것이 필요하다. 연구개발 과정에서 정리되는 산출물(Output)이나, Scale-Up을 해나가는 과정, 즉 Stage가 변화하는 시점에서는 반드시 다양한 기능부서의 검증과정을 거치는 것이 좋다. 이러한 현장에서의 검증을 위해 SK케미칼에서는 MRPS(마케팅, 연구개발, 생산, 기획/지원부문 : Marketing, R&D, Production, Staff & Supporting)가 참여하는 Gate Review 회의에서 다음 단계로의 진행여부를 결정하는 체계를 운영하고 있다. 보통, 초기(Early Stage)에서 통과율은 80% 정도로 유지하며, Next Stage에서는 60% 수준으로 점차 그 통과 심의를 강화하는데, 주로 부장급 실무자를 중심으로 심의체를 운영하고 있으나 최종 양산화를 위한 투자를 위해서는 임원들을 중심으로 하는 심의 체계를 갖추고 있다. 외부자원을 이끌어 변화를 주도하라! 마지막으로는, 요즘 화두가 되고 있는 개방형 혁신(Open Innovation)과 관련한 SK케미칼의 활동에 대하여 이야기해보기로하자. 어떤 기업이든 신사업이나 새로운 제품을 개발하는데 필요한 모든 기술을 자체적으로 내재화하는 것은 매우 어려운 일이다. 자원에 대한 문제를 포함하여, Time-to-Market 관점에서 고려해 볼 때 외부기술의 활용은 더욱 중요하게 작용할 수 있다. SK케미칼에서는 이 이슈에 대하여서 다양한 경로를 통한 기술 아웃소싱(Outsourcing)활동들을 전개하고 있다. 우선 신사업이나 신제품에 대한 아이디어를 위해 내부의 아이디어 발굴 회의와 Workshop을 통하여 1차적으로 아이디어를 확보하는데, 글로벌 관점에서의 추가적 아이디어 확보 또한 매우 중요한 사항이다. 현재, 사업화 하여 성공한 또 하나의 친환경 제품인 PPS(Polyphenylene Sulfide)의 경우, 기존의 경쟁사 기술을 사용해서는 사업적, 기술적, 경제적인 측면에서의 가능성이 낮아 사업화를 보류한 제품이었으나, 해외 전문가 Network 등의 Open Innovation 활동을 통해서 확보한 Idea를 통해서 차별화된 신기술을 개발할 수 있었다. SK케미칼에서는 이러한 기술적 Needs에 대하여 각종 학회지, 대학 학보, 전문가 Network, 대외광고 등을 통하여 필요 기술에 대한 Needs의 충족활동을 지속적으로 전개하고 있다. 창의성과 연구문화의 체질화 활동 그럼, 지금부터는 연구개발 수행에 있어 효율성과 창의성의 강화와 조직문화의 구축을 위한 인프라 활동에 대하여 살펴보기로 하자. 연구개발의 수행과정에서 혹은 새로운 사업 아이디어를 창출하 는 활동에 있어서는 전혀 다른 사고의 방식이나 접근방법, 그리고 다른 장르의 전문분야에서 돌파구(Breakthrough)의 실마리를 찾아내는 경우를 종종 볼 수 있다. 이러한 사고의 힘에 대한 원천은 ‘혁신적 활동에 따르는 생각의 여유’를 가질 수 있도록 하는 프로그램의 활용에 있다. 보통은 기업에서 전체 연구원의 질적 성장을 위한 체계적이고 종합적인 교육체계를 갖추고 있는데 그것은 전문교육, 계층별 교육, 그리고 직능 교육 등의측면에서만 구성하는게 일반적이다. 그러나 실질적인 성과의 향상 측면에서는 이것에 버금갈 수 있는 의식과 사고체계에 변화를 줄 수 있는 프로그램의 발굴과 결합이 매우 중요하다. SK케미칼에서는 그룹 전체의 공통 교육체계인 SK MS(Management System)에서 동적인 요소의 강화를 위한 자발적, 의욕적, 그리고 패기를 강조하는 활동과 더불어 회사 생활에서 요구되는 기본 교육프로그램(기획, 관리, 구매, 인사 등)의 정적요소가 잘 조화될 수 있는 체계를 갖추고 있다. 문학, 역사, 철학 등 다양한 인문학 강좌와 음악회 활동을 통해 연구원들의 창의력을 높이고, Communication 활성화를 위한 다양한 기술교류회(내·외부기관 및 팀 간 등)를 실시하고 있다. 연구원의 생각은 한곳에 머물러 있으면 그 정체의 골이 기술적 수준에 그대로 반영된다. 따라서 외부와의 교류가 비밀에 관한 문제로 위축될 수 있다면, 우선 연구소 내의 다른 팀과의 기술교류회도 편협성을 타파하는데 좋은 자양분이 될 수 있다. 또한 팀장, 차장, 과장, 대리, 사원으로 이어지는 계층 간의 지식이나 생각, 의사소통을 위한 장벽을 허무는 활동들도 필요하다. 즉 ‘계층 간의 모임’을 활성화하는 것도 좋은 프로그램이라 생각된다.

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新경영전략, 사회적 가치 창출

사례돋보기 新경영전략, 사회적 가치 창출

온라인과 오프라인의 경계를 허물어뜨리는 4차 산업혁명은 기업의 경영전략 전반을 뒤흔들어놓았다. 기술의 발전으로 기업이 혁신해야 할 분야는 플랫폼 비즈니스, 인공지능, 증강현실 같은 미래 산업만이 아니었기 때문이다. 고도화된 SNS(Social Network Service)는 오프라인에 흩어져있던 여론을 온라인에 결집시켰다. 기업은 이를 고려하지 않을 수 없다. 대중의 입이 실체를 가진 힘이 되어 기업의 브랜드 가치에 직접적인 영향을 주기 시작한 것이다. 기업의 사회적 가치 창출에 대한 시장의 요구는 해외에서 더 거세지고 있다. 공공 인프라 건설, 기술이전, 환경문제 해결, 일자리 창출 등 돈만 벌어가지 말고 제품을 생산, 구매해 주는 현지인들의 삶의 질 향상에 기업이 보다 적극적인 역할을 하라는 것이다. 바야흐로 사회적 가치 창출이 기업의 생존과 성장을 위한 새로운 필요조건으로 떠오르기 시작한 것이다. 사회적 가치와 경제적 가치를 함께 잡은 사례들을 살펴보았다.

◎ 네슬레, 지역경제의 수익성 고취

네스카페로 유명한 글로벌 식품회사 네슬레는 사회적 가치 창출 기업의 대명사다. 그러나 과거 네슬레는 어린이 노동 착취, 실험용 분유 아프리카 공급, 밀림 파괴 등의 문제로 숱한 비난을 받았던 기업이었다. 네슬레 보이콧 운동이 벌어지기도 했다. 다국적 기업을 상대로 성공한 최초의 불매운동이었다. 결국 2006년, 네슬레는 전사적으로 사회적 가치 창출 경영 체계를 구축, 기업의 체질 개선에 들어갔다. 이후 제3세계 지역사회와의 동반성장을 위한 여러 프로젝트를 추진했다. 2010년 저개발국 커피농가의 수익성 개선 사업인 ‘네스카페 플랜’이 대표적이다. 당시 커피 가격 하락과 함께 커피 농가의 수익성도 악화되고 있었다. 네슬레는 커피 농가에 우수 품종 묘목을 보급하고 농업 기술을 교육했다. 이를 통해 커피 농가들은 작물의 품질 개선을 달성하였고 높은 소득을 올릴 수 있었다. 네슬레 역시 양질의 커피 원두를 안정적으로 확보 가능한 공급망 구축에 성공했다. 일련의 노력 끝에, 2013년 네슬레는 포춘지 선정 세계 50대 존경받는 기업 부문 1위에 선정됐다. 드라마틱한 반전이었다. 불매운동 대상이었던 기업이 착한 기업의 대명사가 된 것이다.

◎ 한국서부발전, 상생을 향한 꾸준한 노력

한국서부발전은 정부 차원에서 사회적 가치 창출을 크게 강조하기 전부터 그 중요성을 인지하고 실천해 온 공공기관의 자회사 중 하나다. 그중 하나가 상생결제시스템의 적극적인 활용이다. 산업부가 지난 2015년에 도입한 상생결제는 협력사가 결제일에 현금지급을 보장받을 수 있고, 결제일 이전에도 구매기업(대기업, 공공기관 등)이 지급한 외상매출채권을, 대기업의 신용으로 은행에서 현금화할 수 있는 제도다. 납품대금을 상생결제 예치계좌에 보관 후 하위거래기업에 직접 지급되기 때문에, 상위기업의 부도 여부와 상관없이 대금을 회수할 수도 있다. 그러나 이러한 상생결제시스템 확대는 일반 기업이 아닌 공공기관들마저도 미온적이었다. 2017년 산업부가 제공한 ‘산업부 산하 공공기관의 상생결제시스템 결제 현황’ 자료를 분석한 결과에 따르면 상생결제 비율은 불과 2.5%에 불과했다. 특히 한전의 경우, 전체 거래 금액 13조 7천억 원 중 상생결제 금액은 10억 원에 불과했다. 한국가스안전공사, 한국에너지공단, 대한석탄공사의 상생결제 비중 역시 0%대였다. 이에 반해 2001년 한전의 자회사로 분리된 한국서부발전은 전체 거래금액의 43%에나 달하는 금액을 상생결제시스템으로 사용해 공공기관의 사회적 책임 활동에 가장 적극적으로 동참한 기관으로 조사되었다. 이외에도 2013년 新고졸시대 정착에 기여한 공로로 대통령상을 수상, 2014년 NCS(국가직무능력표준) 기반 일학습병행 공공기관 1호 인증, 공공기관으로는 유일하게 일자리 창출 분야 대통령상을 수상하는 등 한국서부발전은 사회가치 창출에서 주도적인 역할을 수행하고 있다.

◎ 아모레퍼시픽, 금융소외 계층 지원

아모레퍼시픽은 글로벌 화장품, 생활용품, 건강용품 기업이다. 자연히 주요 고객층은 여성이다. 아모레퍼시픽의 사회적 가치 창출 사업 역시 여성에 포커스를 두고 있다.대표적인 사업이 ‘희망가게’다. 자사가 후원하는 아름다운 재단을 통해 지원하는 여성가장 창업자금 지원 사업이다. 25세 이하 맏자녀를 양육하는 여성가장이 그 대상이다. 공모를 통해 선발되는 희망가게 창업 대상자는, 최대 4천만 원의 창업자금을 연 1%의 금리로 빌릴 수 있다. 상환기간은 8년으로, 이자는 또 다른 여성가장의 창업지원금으로 적립된다. 원활한 가게 운영을 위한 창업교육도 지원한다.

2004년 1호 개점 이후 2017년 2월 기준, 300개의 희망가게가 문을 열었다. 창업주들의 가계 순수익은 월평균 254만 원, 대출금 상환율은 2017년 12월 기준 83%에 이른다. 이 수치는 희망가게의 여성가장들이 성공적인 경제적 자립을 해나가고 있다는 것을 방증한다. 아모레퍼시픽은 희망가게 사업을 통해 기업 이미지 고취는 물론 잠재고객의 구매력도 제고하고 있는 것이다.

◎ 풀무원, 동반성장과 친환경경영

풀무원은 대표적인 우리나라 식품기업이다. ‘바른 먹거리’를 표방하고 있는 만큼 지속적으로 친환경 정책과 지역사회와의 공생경영을 추진해왔다. 그중 하나가 신재생에너지 공정이다. 풀무원의 녹즙 공장, 건강기능식품 공장 등에 태양광 발전 시스템을 도입해 온실가스 및 탄소 배출량 절감에 힘쓰고 있다. 두부 공장, 어묵 공장 등에서도 가동되는 보일러도 화석 연료인 LPG 보일러에서 바이오 연료인 목재 펠릿 보일러로 교체했다. 풀무원은 동반성장과 일자리 창출에도 노력하고 있다. 사회적 기업 ‘청밀’과의 업무 협약을 통해 계열사인 푸드머스 자체 소분 포장시설인 농산물집배센터 작업인력을 장애인과 55세 이상의 고령자, 여성 등으로 점차 확대해 나가고 있다. 특히 농촌지역의 지역 및 여성 고용 기업에서 생산한 제품의 매입도 꾸준히 늘려나가고 있다. 더불어 지역농가와의 계약 재배를 통한 상생경영도 확대, 추진하고 있다. 푸드머스는 농산물우수관리인증(GAP) 농산물 클러스터를 구축, 기준을 만족하는 농산물을 생산하는 농가를 양성해 우수한 품질의 신선한 농산물 공급망을 확보했다. 재배농가 또한 풀무원이라는 매입처를 통해 안정적인 소득을 올릴 수 있는 것이다.

◎ 사회적 가치 창출, 어떻게 측정할 것인가 기업의 역할은 점점 더 커지고 있다. 일자리 창출과 기술 혁신에 이어 사회적 가치 창출까지 요구받고 있다. 문제는 사회적 활동에서 기업의 역할을 찾아 수익성과 연결시키는 일이 쉽지 않다는 데 있다. 기업은 봉사단체가 아니라 영리단체이며, 기업을 움직이는 힘은 결국 지속가능한 수익성에 있기 때문이다. 따라서 사회적 가치를 어떻게 측정하고 평가할 것인지는 반드시 해결해야 할 과제다. 경영자와 주주의 지원을 얻기 위해서는 사회적 가치 창출 사업도 그 기대효과를 예측하고 측정할 수 있어야 하기 때문이다. 반가운 것은, 최근 사회적 가치 측정을 위한 다양한 지표가 경영 일선에 적용되고 있다는 점이다. 그중 하나가 재무적 요소와 비재무적 요소 모두 투자 대상 선정에 고려하는 사회책임투자 수익률이다. 실제로 DJSI(다우존스지속가능경영지수), EGS 연계형 펀드의 수익률이 일반 기업의 것보다 높은 것으로 나타나고 있다. KPMG에서 개발한 True-Value 또한 볼보, 홀심, 삼성 등 국내외 많은 기업들이 사용하고 있는 사회적 가치 측정 지표다. SK그룹의 경우에는 DBL라는 자체 지표를 개발, 각 계열사의 성과 측정에 시범 도입 중이다.

“측정 없이 개선 없다.” 피터 드러커가 남긴 말이다. 기업의 사회적 가치 창출은 세계적인 흐름이다. 재무적 수익에만 관심을 기울이는 기업은 외면당하고, 잠재고객의 구매력까지 고취시키는 기업들이 환영받고 있다. 시장에서의 생존과 사회적 가치 창출 역량은 점점 더 밀접해지고 있는 것이다. 사회적 가치의 중요성이 나날이 커지고 있는 오늘날, 우리 기업들의 비약적 도약은 사회적 가치 창출과 그 성과의 측정이라는 난제의 해결에 달려있지 않을까.

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